Организация Кайдзен

Организация Кайдзен: ключевые проблемы и многообразие подходов

Ориентироваться во всем многообразии подходов и пониманий Кайдзен непросто, но существуют определенные практики его применения, и сегодня мы попробуем в них разобраться.

Кайдзен сегодня – это различные подходы и понимания как самого термина, так и направления и широты его использования. Что бы ни писал Масааки Имаи, но современное состояние Кайдзен определяется тем, что предприятия понимают под Кайдзен и как используют эту методику.

В теории существует следующее разделение Кайдзен, которое и определяет подход к его внедрению:

1. Кайдзен, ориентированный на менеджмент:

  • применение подхода «сверху-вниз»;
  • ответственность за внедрение, управление и применение лежит на вышестоящем руководстве;
  • стратегия ориентирована на достижение всеобъемлющего качества.

2. Кайдзен, ориентированный на группу:

  • организация групп, команд и кружков качества;
  • развитие и внедрение идей по улучшению в рамках групп;
  • ориентация на процессы, организацию и минимизацию потерь.

3. Кайдзен, ориентированный на работника:

  • работник, участвующий в процессе, подает предложение по его рационализации;
  • работник выступает как эксперт на своем рабочем месте;
  • подача классических рационализаторских предложений.

Современные специалисты понимают под Кайдзен три различные практики, применимые на предприятиях:

  1. Кайдзен как философия менеджмента и принцип подачи рационализаторских предложений в рамках непрерывного процесса усовершенствования, направленный на организационные улучшения в производственной системе.
  2. Кайдзен как компонент Total Quality Management, который фокусируется на потребностях клиента и целях бизнеса.
  3. Кайдзен как методика и техника сокращения потерь в рамках концепции Lean Management.

Несмотря на популярность Кайдзен, у него есть и противники, которые, приводя в пример неудачные проекты, настаивают на том, что эта методика подходит только для Японии, или утверждают, что это всего лишь новомодная концепция, которая называет старое доброе рационализаторство другими словами.

Наиболее известен и показателен неудачный проект на Chrysler, который выбил всех экспертов из колеи и, казалось, стал подтверждением того, что «Кайдзен не для всех». Но когда выяснилось, что методика Кайдзен здесь применялась лишь частично, все встало на свои места. Изменения, которые были затеяны компанией лишь частично, действительно отражали методику Кайдзен: например, работники монтажно-сборочных линий были хорошо обучены и организованы в команды по подготовке предложений. Но при внедрении Кайдзен принципиальным является вовлечение всех участников процесса, включая операторов, поставщиков, специализированных работников. Именно тогда непрерывный процесс улучшения начинает работать в интересах компании. Если же предприятие, как и Chrysler, будет при внедрении Кайдзен использовать метод «сверху-вниз», а именно регулятивный контроль, то система никогда не заработает как следует.

 

Извините, этот материал доступен целиком только участникам Сообщества производственных менеджеров.
Вы можете пройти регистрацию и получить доступ к эксклюзивным аналитическим, методическим и переводным материалам, опубликованным на сайте.

Участие также дает много дополнительных возможностей.

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях