Развивающиеся страны на пути к бережливости: опыт Нигерии (часть 2)

Несмотря на сложности политической и экономической обстановки в стране, ряду нигерийских компаний удалось успешно реализовать программы модернизации своего производства в соответствии с принципами бережливости. Однако их число по-прежнему крайне мало. Что же мешает остальным предприятиям последовать примеру инновационных лидеров?

12 марта 2012

Перевод – Наталья Коношенко, портал «Управление производством» 

Материал подготовлен на основании данных « Just-in-Time Production Systems (JITPS) in Developing Countries: The Nigerian Experience», S. L. Adeyemi, Department of Business Administration, University of Ilorin, Nigeria, 2010 

Несмотря на сложности политической и экономической обстановки в стране, ряду нигерийских компаний удалось успешно реализовать программы модернизации своего производства в соответствии с принципами бережливости. Однако их число по-прежнему крайне мало. Что же мешает остальным предприятиям последовать примеру инновационных лидеров?

Для более тщательного анализа причин, препятствующих полноценному развертыванию стратегий бережливого производства, они будут разделены на следующие категории: фактор поставщика, фактор рабочей силы, фактор продукта, фактор производства, другие факторы. На вопросы касательно сдерживающих факторов отвечали, как компании, модернизовавшие свое производство, так и те, кому это сделать не удалось.

Фактор поставщика (рис. 1). Недостаточность контроля за своевременностью поставок из-за рубежа является самой острой проблемой, стоящей перед нигерийскими компаниями, внедряющими концепцию «точно в срок» (JIT), об этом заявили 75% опрошенных.

Хотя в ряде публикаций этот фактор называется лишь предлогом отказа от модернизации, для Нигерии он представляет собой серьезное препятствие, поскольку страна не располагает богатыми природными ресурсами, и ей приходится полагаться на зарубежных поставщиков. Для преодоления этой проблемы компании практикуют частичное внедрение JIT. Несмотря на то, что в классической концепции рекомендуется максимально сокращать складские запасы, оставляя только то количество материала, которое находится в непосредственной обработке, они придерживают на складе некоторый объем сырья, на случай срыва поставок. Однако и эти «страховочные» запасы могут быть сокращены за счет лучшего планирования потребности в сырье и материалах и заблаговременного предоставления зарубежным поставщикам производственных планов с четким указанием сроков.

Вторым препятствием является недостаток надежных поставщиков (по соотношению цена-качество товара). 56% внедряющих JIT компаний назвали это серьезной проблемой, поскольку поступление партии непригодных материалов вынуждает останавливать всю производственную линию. Один из руководителей порекомендовал в качестве контрмеры – применение более строгих требований к квалификации поставщиков. Эффективным решением является также укрепление партнерских отношений с поставщиками и помощь им в повышении качества продукции и скорости выполнения заказа. Эта мера положительно скажется на обеих сторонах и позволит наладить долгосрочное сотрудничество. Также необходимо придерживаться принципов справедливого ценообразования, что может стать стимулом для поставщиков повышать качество своих услуг.

Кроме того, компаниям следует прибегать к проведению выходного контроля качества у поставщиков вместо входного контроля поставок на своих предприятиях, чтобы некачественные материалы были обнаружены и заменены еще до поставки заказчику.

25% применяющих и 39% не применяющих JIT компаний отметили, что невозможность прогнозирования объемов поставок серьезно мешает полноценному развертыванию новой логистической концепции. Компаниям приходится идти на критические меры для того, чтобы поставщики доставляли материалы в заказанном объеме, иначе сбоев на производственной линии избегать не удается. Задержки на производстве приводят к задержкам в выполнении заказов, что подрывает доверие клиентов. Однако, как мы можем заметить, этот фактор не мешает трем четвертям компаний, внедряющим JIT. Отчасти это объясняется тем, что они реализуют концепцию «точно в срок» лишь частично, сохраняя некоторый объемы сырья и комплектующих на складе для компенсации задержек или сбоев в поставках. Другое объяснение коренится в самих поставляемых материалах. К примеру, если материал не требует длительного производства и прост в транспортировке, поставщики, как правило, доставляют его более охотно, оперативно и в нужных количествах.

В последнее время проблема с задержками в поставках стала менее ощутимой благодаря более точному планированию потребности в материалах и укреплению взаимоотношений с поставщиками. Кроме того, компании отработали практику гибкого производства и умение адаптировать свои операции к сложностям с поставками. В качестве серьезной проблемы этот фактор отметили всего около 20% от общего числа респондентов, что связано с тем, что они нуждаются в поставках скоропортящихся материалов. Остальные 80% либо работают с сырьем и материалами с длительным сроком хранения, либо смогли отладить свои операции таким образом, чтобы сразу пускать на производство весь скоропортящийся материал, как только он был распакован.

Проблема с поставщиками или неразвитость логистической инфраструктуры нередко отпугивает компании от применения концепции «точно в срок», однако опыт Нигерии наглядно демонстрирует, что и это препятствие преодолимо.

Фактор рабочей силы (рис. 2). То, насколько серьезной проблемой видится респондентам недостаточная вовлеченность управленческого звена компаний в процесс модернизации производства, отчетливо видно на диаграмме 2 (рис. 2).

На существование этой проблемы указали 44% компаний, применяющих концепцию «точно в срок», и 61% тех, кто придерживается традиционных принципов производства. Успешное построение концепции требует, помимо упорядочения поставок и изменения планировки в цехах, также и обучение сотрудников новым принципам работы. Чтобы процессы ликвидации не создающих ценность операций были успешными, руководство компаний должно не только инициировать изменения, но и последовательно продвигать их среди своих сотрудников.

Недостаток вовлеченности и опыта среди руководства объясняется относительной новизной философии бережливого производства в Нигерии. Это является и одной из причин ее малой распространенности среди компаний страны. Тем не менее, меры для обучения не только сотрудников компаний, но и их руководства сегодня крайне необходимы; в перспективе это позволит повысить экономическую безопасность страны.

В качестве второй по актуальности проблемы, связанной с человеческими ресурсами компании, было названо столкновение интересов между различными подразделениями. Об этом сообщили 38% применяющих и 33% не применяющих концепцию «точно в срок» компаний. Из этого следует, что налаживание коммуникации между подразделениями есть обязательное условие успешной модернизации производства. Командная работа имеет первостепенное значение. В качестве пути снижения напряженности один из респондентов отметил реструктуризацию компании, чтобы иметь возможность качественно организовать линии коммуникации, развить сотрудничество и взаимную ответственность.

Что касается внутреннего сопротивления изменениям со стороны рабочих, с этой проблемой столкнулись 25% компаний, внедряющих концепцию «точно в срок», и 11% не внедряющих. Достаточно низкий процент объясняется развитой коллективистской культурой общества и достаточно высоким уровнем образованности, которая среди молодого поколения нигерийцев ценится все выше и выше. Тем не менее, если внутреннее сопротивление возникает, с ним необходимо бороться, поскольку оно может помешать внедрению новой философии производства. Решение этой проблемы зависит от уровня подготовки сотрудников. Если они понимают важность и ценность новой философии не только для компании, но и для самих себя, они будут более охотно менять свои рабочие привычки. Однако следует помнить о том, что рабочие могут и не быть мотивированы в увеличении производительности компании, если это означает для них необходимость выполнять больше работы без каких-либо дополнительных выгод.

Фактор продукта (рис. 3). В отношении таких факторов, как высокое разнообразие продукции и непостоянство спроса, отклики со стороны внедряющих и не внедряющих JIT компаний оказались противоречивыми.

75% респондентов из первой категории считают богатый ассортимент продукции фактором, затрудняющим переход к новой концепции производства. Для второй категории более серьезной помехой является непостоянство спроса. В качестве пути решения данной проблемы некоторые респонденты рекомендовали максимально стандартизовать комплектующие, чтобы они могли использоваться для ряда схожей продукции. Также решением является организация гибкой производственной системы (FMS) для производства более широкого ассортимента продукции. Решить проблему изменчивого спроса намного сложнее. В этом случае приходится иметь некоторый запас готовой продукции на складе, хотя это и противоречит концепции «точно в срок».

Фактор производства (рис. 4). Низкие объемы производства и по сегодняшний день остаются одной из актуальных проблем нигерийских компаний – об этом свидетельствуют 56% внедряющих JIT и 61% не внедряющих JIT компаний.

Для преодоления этой проблемы ряд компаний начинает организовывать производство по ячейкам, что позволяет ускорить производственный цикл и увеличить объем выпускаемой продукции.

Мнения же относительно производства партиями и очередями разнятся. Этот фактор рассматривается многими компаниями как основное препятствие внедрения концепции «точно в срок», однако опыт передовых нигерийских компаний показывает, что оно преодолимо, хотя у них возникали сложности с перепланировкой цехов (на это указали 45% опрошенных). Из компаний, не внедряющих JIT, проблемой перепланировку считают всего 17%. Ответы компаний первых в большей степени отражают реальность, поскольку основываются на их собственном практическом опыте. Страх, что изменение производственной системы повлечет за собой увеличение числа невыполненных заказов, даже в переходный период, невелик – об этом свидетельствуют результаты опроса.

Как следует из проведенного исследования, проблемы, которые возникают у нигерийских компаний при внедрении философии бережливого производства – в частности, концепции «точно в срок», – достаточно типичны. Многие компании, предвидя, с какими трудностями придется столкнуться, не верят в успешность концепции на местной почве и предпочитают придерживаться традиционных методов производства. Однако опыт производственных лидеров наглядно демонстрирует, что проблемы преодолимы и даже частичная реализация новой философии приносит свои плоды. Более подробно о том, как нигерийские компании боролись с возникающими трудностями, мы расскажем в следующей части статьи.

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях