Кайдзен

Кайдзен: можно ли ему научиться?

Философия бережливого производства уже зарекомендовала себя как отличный способ сокращения затрат и повышения конкурентоспособности на мировом рынке. Неудивительно, что многие компании стремятся освоить опыт лидеров бережливости и применить его на собственном производстве. Но можно ли этому научиться?

24 января 2012

Перевод – Наталья Коношенко, портал «Управление производством»

Источник: http://theleanthinker.com/

Сегодня все большее внимание в публикациях по бережливому производству  уделяется вопросу, как внедрять новую стратегию в каждом конкретном случае, с чего начинать и, главное, кто должен управлять этим процессом.

В книге Джеффри Лайкера и Гэри Конвиса «The Toyota Way to Lean Leadership» описывается компания, где непрерывное улучшение бизнес-процессов является главным приоритетом системы менеджмента. Обратите внимание: «приоритетом системы менеджмента», а не «приоритетом менеджеров», и это замечание крайне важно. Авторы начинают рассмотрение этого вопроса с объяснения того, чем «кайдзен» не является. Печально, что приходится начинать разговор с этого, но проблема определена верно:

«Очень часто говоря о кайдзен, люди представляют себе отдельную команду, реализующую некий проект при помощи лин-инструментов, к примеру, 6 Сигма и прочих. Или планируют организовать кайдзен-мероприятия, скажем, на неделю-другую для проведения необходимой модернизации. Мы порой слышим фразу «занимаясь кайдзен», что звучит, словно какая-то временная инициатива. Но в компании Toyota кайдзен – […] это то, как компания оперирует всеми своими процессами на самом фундаментальном уровне».

И по-прежнему остается загадкой, почему руководители многих компаний, даже спустя десятилетия существования лин-философии, продолжают разделять понятия «кайдзен» и «менеджмент».

Отношения между проблемами, задачами, кайдзен и областью знаний и опытом, каким обладают сотрудники компании, могут быть проиллюстрированы на примере «кайдзен-команды» завода Toyota в Кентукки (США) – Toyota Motor Manufacturing Kentucky, Inc., – упомянутом в книге Лайкера и Конвиса. Особое внимание следует уделить тому факту, что эта команда состоит преимущественно из производственных рабочих. Это не особая «группа экспертов по улучшению». Не конструкторский отдел. Это именно те, кому придется впоследствии иметь дело с результатами принятых решений.

В свое время, задача команды заключалась в усовершенствовании процесса манипуляций с листовым железом в процессе его поставки к месту непосредственного использования на сборочной линии.

Первым шагом стало изучение опыта Toyota. Заводские рабочие провели в Японии две недели, изучая, как организована работа у их поставщика. Вернувшись в Кентукки, они четко видели свою цель и принялись за дело, планируя постепенно совершенствовать свои решения в процессе их реализации, основываясь на полученном опыте, экспериментируя, наблюдая и обучаясь.

Прежде всего, они попытались скопировать то, чему научились у своих японских коллег, применив их наработки в более мелком масштабе для проверки правильности своего понимания системы управления ресурсами. Но в процессе реализации всплыли ранее незаметные различия между американской и японской компаниями, что сразу дало понять: копирование чужого опыта бесполезно.

Однако причина, по которой они пытались скопировать японскую систему, заключалась в стремлении узнать о ней больше, испытать на практике. Это было чем-то вроде лабораторного испытания концепции, а не попытка полномасштабной реализации на уровне всего промышленного производства.

Даже если бы система сработала на американской почве, копирование не привело бы к развитию собственных умений, – оно не научит ничему, кроме реверсивного проектирования и воспроизведения технологических решений, которые были разработаны другими людьми для решения других проблем в других условиях. Слишком много компаний полагается на бенчмаркинг и верит, что чужого опыта достаточно для собственного успеха. Команда TMMK выбрала другой подход.

«Ладно, это не работает. Попробуем что-то еще», – решили они. И именно так происходит процесс обучения.

Они вернулись к первоначальной проблеме – повреждениям материалов и комплектующих, которые происходят при перемещении их погрузчиком с вильчатым захватом. Это главное. Великое множество команд «увязло», пытаясь сформулировать проблему таким образом, чтобы для ее преодоления были пригодны стандартные решения. А заканчивалось все одинаково – затрачена масса усилий и средств, но все попытки ведут в тупик. Дело здесь в поиске и исследовании возможных решений действительной проблемы, свойственной только данной конкретной компании.

Так «кайдзен-команда» пришла к разработке собственного технологического решения, отличного от того, какое они усвоили на японском заводе. Они корректировали решение под себя, поскольку сами являлись заказчиками, теми, кому предстоит работать в усовершенствованном своими руками цеху.

Они начали улучшать поставку комплектующих в сборочный цех постепенно, шаг за шагом. Отладив систему на более мелких и простых для транспортировки деталях, они продвигались к более крупным и массивным.

В этом и заключается успех реализации общей стратегии: сначала внедрите рабочую концепцию на простом уровне, лишь затем усложняйте ее. Контролируйте свои экспериментальные решения. Так и происходит обучение в процессе работы, вместо того, чтобы «пересматривать предложенное кем-то решение до тех пор, пока оно с грехом пополам не подойдет».

Команда TMMK продвигалась шаг за шагом – теперь уже на условиях обмена опытом с японской компанией, которая, видя усилия своих американских коллег, помогала им развивать свои производственные решения. И вот в результате всех усилий на заводе в Кентукки появилась основанная на системе «вытягивания» сборочная линия с роботами и автоматически управляемыми тележками, перемещающими компоненты; и все работает слаженно и согласованно. Но несмотря на все успехи, команда продолжает работать над дальнейшим усовершенствованием и лучшей синхронизацией цикла.

Постепенно отлаживая систему поставок «точно в срок» на своем заводе, команда добралась и до внешних поставщиков, также решая вопросы с каждым в отдельности.

А затем произошло еще одно примечательное событие:

«В какой-то момент один из рабочих поинтересовался, зачем компания тратит столько денег на закупку автоматических тележек. Ведь Toyota производит автомобили. Внимательно проанализировав это предложение, члены команды пришли к выводу, что купив лишь небольшие роботизированные устройства, они смогут производить тележки сами».

Но на этом они не остановились.

«Позже рабочие обратили внимание на то, что, приобретя недорогие схемные платы, они смогут самостоятельно программировать тележки таким образом, чтобы они останавливались в режиме ожидания в определенных точках в сборочном цеху. Самостоятельное программирование автоматизированных тележек стало прорывом для завода, поскольку этот шаг исключил затраты на лицензии и сделал систему более гибкой, дав возможность самостоятельной перенастройки. Раньше на одну автоматическую тележку уходило около 25 тыс. долларов; себестоимость произведенных на своем заводе не превышает 4 тыс. С учетом того, что на производстве используется около сотни таких тележек, одна-единственная кайдзен-инициатива со стороны рядового сотрудника сэкономила компании более 2 миллионов долларов».

А теперь сделаем шаг назад и попробуем проанализировать, что же здесь произошло? Зададим себе вопрос: что Лин-команда знает теперь из того, чего она не знала в самом начале?

Какие знания и опыт они приобрели? Помимо простых технологических решений?

Другими словами, как участие в решении поставленной проблемы повлияло на умение членов команды улучшать и другие производственные процессы завода?

Хотели ли бы вы иметь в своей компании таких сотрудников?

Подведем некоторые выводы.

Менеджеры vs. Система менеджмента

Система менеджмента любой компании вполне справедливо нацелена на то, чтобы все операции приводили к созданию максимальной потребительской ценности с минимальными затратами. Но Линкер и Конвис подчеркивают, что система менеджмента функционирует за счет обеспечения того, чтобы менеджеры (сотрудники, ответственные за надлежащее проведение операций) были нацелены на развитие человеческих способностей. Для этого в компании Toyota существует особая деятельность, направленная на развитие умений лидеров принимать на себя и достойно выполнять эту обязанность.

Эта мысль не нова. Но в современных публикациях, посвященных бережливому производству, она упоминается все чаще и чаще. Что приводит нас к другому вопросу.

Кто является залогом улучшений?

В этом примере источником всех улучшений являлась команда производственных рабочих Toyota Motor Manufacturing Kentucky. Вероятно, компания достигла бы тех же (или, по крайней мере, схожих результатов) при помощи плана проекта или команды инженеров. Возможно, это заняло бы даже меньше времени. Но в таком случае производственные рабочие не научились бы ничему, кроме как принимать все, что предлагает им руководство или конструкторский отдел. И тогда вряд ли кому-то из них пришла бы в голову идея конструировать собственные автоматизированные тележки и экономить на этом миллионы.

Кроме того, способность компании совершенствоваться оставалась бы неизменной, вместо того, чтобы постоянно расти и развиваться. И в какой-то момент потенциал изменений был бы закономерно исчерпан или ограничен количеством ресурсов, отведенных на эту задачу.

Таким образом, хотя каждое отдельное усовершенствование может потребовать больше времени, поскольку сотрудникам необходимо учиться в процессе, в конце концов, отдача будет намного значительней, ведь все больше и больше рабочих будет повышать свои знания и умения. 

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях