Принципы ЛИН в L'Oréal

Продуманная красота: ЛИН в L'Oréal

Философия ЛИН зародилась в компании «Тойота», но вовсе не осталась прерогативой автопрома. Сегодня ее инструменты используются добывающей и химической, пищевой и легкой промышленности, в энергетике, авиации и даже медицине. Не стала исключением и отрасль косметической продукции. На заводе L'Oréal в США красота создается с умом.

Перевод – Ольга Гончарова, портал «Управление производством»

Оригинал статьи: «The brains behind the beauty», Industrial Engineer, ноябрь 2009


Завод L'Oréal USA в городе Литл-Рок, штат Арканзас, всегда имел хорошую репутацию, даже несмотря на то, что к 2000 году рост производственных показателей прекратился, а в некоторых аспектах они даже немного снизились, говорит вице-президент Ричард Джоунс. В то время он и пришел в компанию, и, по его словам, немногие замечали, что проблема существует. С ним согласен и «ветеран» завода Джефф Линго, проработавший здесь 31 год. «Сказать по правде, мы немного расслабились», − признался Линго, сегодня занимающий должность менеджера по совершенствованию производственного процесса и координатора TPM на заводе в Литл-Рок. Но почивать на лаврах опасно даже для самых успешных компаний.

Тяжкий труд на ниве гламура

В 2009 году компания L'Oréal отпраздновала свой 100-й юбилей. Ей принадлежат 23 бренда по всему миру. Ежегодная прибыль достигает 17,5 миллиардов евро, а общая численность персонала компании составляет 67 000 сотрудников в 62 странах мира. В США заводы L'Oréal появились в 1953 году и насчитывают на сегодняшний день 10 000 сотрудников.

За этими впечатляющими цифрами скрывается тяжелый труд создания косметической продукции, пользующейся популярностью у самых разных женщин – от моделей до служащих среднего звена и домохозяек.

Компании принадлежат шесть заводов в США и один в Канаде. Завод в Литл-Рок, открытый в 1970-х годах, достался L'Oréal в 1996 году, когда компания приобрела бренд Maybelline. Здесь производятся преимущественно тушь, пудра и румяна. Когда Джоунс занял пост вице-президента в 2007-м, ситуация на заводе складывалась не самая благоприятная: большинство сотрудников не продвигались по службе в течение 15-20 лет, значительная часть базы знаний устаревала уже через 2-5 лет, а стратегии будущего развития не разрабатывались.

Именно Джоунс стал ответственным за это будущее развитие. Для него вопрос был предельно прост и заключался в следующем: каким образом можно быстро увеличить эффективность, не вызвав революции среди рабочих?

По словам Линго, основа для изменений была заложена руководством предприятия в 2007 году, а через год перемены уже шли полным ходом.

В процессе преобразований за этот год был изменен план завода в Литл-Рок, проведена серьезная работа по повышению мотивации рабочих, увеличена эффективность производства путем применения методов бережливого производства. Практикуются быстрая переналадка (SMED), принципы всеобщего ухода за оборудованием (TPM), кайдзен, 5S и другие инструменты промышленного инжиниринга. Работники цеха получили возможность работать по более гибкому графику. Достигнутые результаты были по достоинству оценены в штаб-квартире компании в Париже. Как же проходил этот процесс?

Перестройка

Джоунс, по образованию инженер по электронному оборудованию, более 20 лет занятый в сфере производства и логистики, понимал, что для достижения существенных результатов необходимы коренные изменения в самой производственной культуре. Для начала он нанял консультанта для помощи в обучении руководства завода. Менеджеры и мастера учились новым способам взаимодействия с рабочими. Руководство поставило своей целью налаживание процесса постоянных улучшений, и для начала внедрило его на пилотных участках, а затем перемены коснулись всего предприятия в Литл-Рок. Были проведены семинары для рабочих групп по повышению квалификации и разработке нового порядка выполнения операций.

 Сотрудники L'Oréal упаковывают продукцию в картонные коробки на заводе в г. Литл-Рок, штат Арканзас

Фото 1. Сотрудники L'Oréal упаковывают продукцию в картонные коробки на заводе в г. Литл-Рок, штат Арканзас

Не всем нововведения пришлись по вкусу. Многие уволились. По словам Джоунса, на долю руководства выпали довольно тяжелые времена, потребовавшие принятия непростых решений. Те же сотрудники, кто остался, весьма радушно приняли новый порядок. «В конце концов, − уверяет Джоунс, − все сложилось наилучшим образом. Мы расставили нужных людей по нужным местам».

Лидерские навыки Линго и доверие к нему со стороны рабочих оказались для Джоунса ключевыми факторами успеха. В свое время Линго проработал на заводе на разных должностях, включая должность химика, мастера производственного цеха, мастера, а затем и начальника упаковочного цеха. По словам Джоунса, во времена внедрения бережливого производства и принципов всеобщего ухода за оборудованием, а также любых коренных перемен «чрезвычайно важно» привлечь на свою сторону человека с таким опытом, как Линго. Джоунс также подчеркивает, что «все это стало бы невозможным, если бы мы имели дело с выпускником колледжа или недавно нанятым сотрудником».

Перемены коснулись и планировки рабочего пространства предприятия. «Мы изменили пространственную организацию завода, чтобы создать то, что я называю мини-предприятиями, или ячейками, внедрили методы бережливого производства, а также установили систему контроля времени простоя «Informance», которая дает нам возможность выяснить, почему снижается эффективность производства», − поделился Джоунс.

Ячейки состоят из трех-четырех технологических линий, которые обслуживают 25-35 человек. В каждой ячейке есть мастер, постоянно проводятся курсы по подготовке лидеров рабочих групп, которые будут экспертами на своих технологических линиях. «У каждой ячейки свой бюджет, ее члены несут ответственность за [ключевые показатели производительности], такие как качество, безопасность и продуктивность», – поясняет Линго.

Разделение на ячейки привело к повышению ответственности работников технологических линий и дало им возможность самостоятельно принимать решения, в том числе изменять рабочие смены в зависимости от конкретных нужд производства. Можно работать сменами по 8, 10 и 12 часов, но наиболее популярен распорядок работы по четыре десятичасовые смены в неделю. «Рабочим очень нравится гибкий график. Это своеобразная награда за их усердный труд и организованность», − считает Линго.

Такие принципы организации должны распространяться сверху и быть преподнесены руководством так, чтобы рабочие включились в процесс. По мнению Джоунса, компаниям, внедряющим методы бережливого производства необходимо уделить достаточно внимания и усилий подготовке сотрудников всех уровней. Для этого необходимо, чтобы у руководства было четкое видение цели и должное вознаграждение и признание для работников. То есть, как говорит Джоунс, нужно не перебарщивать с кнутом и щедро раздавать пряники.

«Следует быть постоянным в своих усилиях, а также разработать систему вознаграждения для сотрудников за новые модели поведения, ценности и ожидания, которые помогают достижению конечной цели – повышению эффективности производства», – считает Джоунс. Если этого не сделать, то предприятия, возможно, достигнут некоторых «быстрых» результатов, но проиграют в долгосрочной перспективе. А при бережливом производстве одни улучшения влекут за собой другие улучшения, и совокупный эффект постоянно возрастает. «В конце концов, все сводится к людям, – уверен Джоунс. – Если не думать о людях, результатов не будет, ведь это не единичный проект, это процесс».

Париж на проводе

Несмотря на всю важность постоянных улучшений, Джоунс вполне доволен уже достигнутыми результатами. Коэффициент общей эффективности оборудования вырос с чуть более 40% до 60%. Количество персонала сократилось на 20%, были уменьшены материально-производственные запасы, а также сроки проведения преобразований. Компании удалось уменьшить инвестиции и сократить количество смен. По свидетельству Линго, в период с 2008 по 2009 год эффективность производства выросла на 6,2%. «Наши нововведения работают, а это уже само по себе награда», – считает он.

Руководство других заводов L'Oréal заинтересовалось такими результативными переменами. Оперативные группы компании из Парижа перенимают опыт американских сотрудников. По наблюдениям Джоунса, их ценный опыт теперь применяется в филиалах компании во всем мире.

«Мы поставили четкие цели и идем к ним, – заявляет Джоунс. – Достигнутые нами результаты настолько впечатляют, что наши методы оказывают значительное влияние на стратегию производства во всей Северной Америке, а наши предприятия здесь начинают внедрять у себя те же принципы организации производственных процессов».

Комментарии к статье
03.11.2012 15:34
0

Необычная идея - "Разделение на ячейки привело к повышению ответственности работников технологических линий и дало им возможность самостоятельно принимать решения, в том числе изменять рабочие смены в зависимости от конкретных нужд производства. Можно работать сменами по 8, 10 и 12 часов, но наиболее популярен распорядок работы по четыре десятичасовые смены в неделю."

Комментировать

Мне понравилась фраза "Мы расставили нужных людей по нужным местам". Ведь если хочешь, что бы что-то было сделано отлично, просто найди человека который сделает это лучше всех и дай ему такую возможность. К сожалению, как отмечено в статье, многие уходят с предприятия при таких изменениях, я сам переживал это не раз на своих проектах и отношусь к этому как к стандарту, но понять внутреннюю мотивацию людей которые не хотят меняться - не могу. Но мне кажется в современном динамичном мире таких людей просто становиться меньше. Ведь сейчас, если меняешься - то живешь!

Комментировать


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях