На пути к бережливости

Ливия на пути к бережливости: концепция «точно в срок» в текстильной промышленности

Философия бережливого производства была быстро подхвачена, прежде всего, европейскими промышленно развитыми странами. А какова ситуация в странах с развивающейся экономикой?

27 января 2012

Перевод – Наталья Коношенко, портал «Управление производством»

Материал подготовлен на основании данных «The Current Awareness of Just-In-Time Techniques within the Libyan Textile Private Industry: a Case Study», Rajab Abdullah Hokoma [1] 

Философия бережливого производства, предложенная Генри Фордом и окончательно оформленная японской компанией Toyota, была быстро подхвачена, прежде всего, европейскими промышленно развитыми странами, ограниченными в ресурсах и ориентированными на выпуск на высококонкурентный рынок продукции высокого качества. А какова ситуация в странах с развивающейся экономикой?

О Ливии (без политики)

Ливия – крупное государство в Северной Африке, граничащее на севере со Средиземным морем, на востоке – с Египтом и Суданом, на юге – с Нигером и Чадом, на западе – с Алжиром и Тунисом. Основу экономики составляет добыча и экспорт нефти и нефтепродуктов. Кроме того, развито сельское хозяйство, в основном, сосредоточенное на выращивании фруктов и оливковых деревьев. До обнаружения нефтегазовых месторождений в 60-х гг. Ливия была достаточно бедной страной, но с началом их разработки началась активная индустриализация с развитием не только нефтяной, но также цементной и текстильной промышленности. Сегодня Ливия сосредоточена на развитии промышленного сектора для производства товаров, по своим техническим параметрам удовлетворяющих требованиям современного рынка, и стремится перейти к применению самых современных технологий.

Однако за последние три десятка лет ливийская промышленность, как частная, так и государственная, пережила немало трудностей, которые оказали негативное влияние на производительность и загруженность многих компаний. Выходом из них во многом является философия бережливого производства. Внимание аналитиков справедливо сосредоточено на нефтяной отрасли, а что касается текстильной промышленности, ее исследованию в последнее время не уделялось достаточно внимания. Рассмотрим, как обстоят дела с управлением текстильными компаниями и организацией производства, и попробуем определить перспективы на будущее.

Концепция «точно в срок»

Концепция «точно в срок», один из ключевых элементов производственной системы Toyota, основанной на принципе «вытягивания», была предложена для развития в Toyota Motor Company Тайичи Оно и Шигео Шинго в середине 1970-х гг. Toyota стала первой компанией, применившей новую философию на практике для рационализации своего производственного процесса. Ключом к пониманию новой стратегии является сокращение складских запасов, которые «связывают» капитал компании и требуют ненужных затрат. Реализация этой концепции, как и следование принципу непрерывного совершенствования, привели к созданию на заводах Toyota интегрированной и эффективной производственной среды, что в свою очередь вознесло компанию на качественно новый уровень, на десятилетия превратив ее в одного из лидеров мировой автопромышленности.

Несколько адаптированная на западный манер концепция бережливого производства получила свое развитие в 90-х гг. Ее изучением и применением стали интересоваться не только промышленные компании, но и научные институты, стремящиеся сформулировать и изучить новые принципы управления производством через постоянное совершенствование, сокращение затрат и повышение эффективности работы с минимальными вложениями. Чаще всего концепция «точно в срок» описывается как принцип организации производства, при котором все материалы и комплектующие поставляются точно в нужных количествах и точно в тот момент, когда они требуются на производстве. Этот несложный принцип позволяет значительно сократить затраты на содержание складских помещений и лишнее перемещение материалов, которое требует ресурсов, но не влияет на конечную ценность продукта. Таким образом, производство при такой системе работает на основании реального наличного спроса, чтобы произведенная продукция не хранилась на складе, а сразу поставлялась заказчику.

Концепция «точно в срок» уже доказала свою успешность не только в пределах производства, но и при организации системы распространения товара.

Проведение опроса

Информация об осведомленности компаний о технологиях бережливого производства и их распространенности собиралась на основании детально проработанной анкеты, состоящей из трех секций. В первой содержались вопросы относительно профиля исследуемой компании, вторая касалась политики в области концепции «точно в срок» и философии бережливого производства, а в третьей выяснялась степень реализации различных Лин-элементов. Анкета была заверена несколькими академиками, подтвердившими ее соответствие целям исследования. На ряд вопросов респондентам предлагались варианты ответа и шкала Лайкерта [2], для оценки степени согласия/несогласия с предложенным утверждением.  

Перед началом исследования ряду компаний были разосланы письма с предложением принять участие и максимально честно ответить на вопросы. Затем 260 компаниям были разосланы копии анкеты с детальным объяснением целей исследования. 136 анкет были возвращены полностью заполненными, таким образом, процент отклика составил 53%. Кроме того, были проведены три рабочие встречи со старшими управляющими четырех компаний с посещением их производств для более тщательного анализа их рабочей среды.

Анализ компаний-респондентов

Прежде чем делать выводы относительно результатов исследования, был проведен тест на надежность. В качестве показателя внутренней согласованности и последовательности ответов был использован коэффициент альфа Кронбаха [3], который оказался равен 0,79, что означает адекватность результатов опроса.

Согласно результатам, большинство компаний, принявших участие в исследовании, имеет от 500 до 1000 сотрудников (54,5%). 27% опрошенных возглавляли крупные компании, где задействовано более 1000 человек. Затем идут компании с численностью сотрудников от 100 до 500 (9,4%). Меньше всего опрошенных, всего 9%, было из мелких компаний, численность работников в которых варьируется от 50 до 100. Данные результаты демонстрируют то, что больший интерес к бережливому производству проявляют крупные текстильные компании.

Уровень реализации концепции «точно в срок»

Проведенное исследование показало, что ровно половина опрошенных не предпринимает никаких усилий по внедрению инструментов бережливого производства. Как ни странно, 41,7% опрошенных ответило на этот вопрос «я не знаю», и всего 8,33% респондентов систематически занимаются модернизацией производства в соответствии с принципами бережливого производства.

Рис. Уровень реализации концепции «точно в срок».

А. Причины отказа от внедрения концепции «точно в срок.

Респондентов, ответивших на вопрос о реализации концепции «точно в срок» отрицательно, попросили указать причины. Результаты оказались следующими.

  • Недостаток поддержки высшего руководства – 18,2%;
  • Концепция «точно в срок» не подходит компании – 0%;
  • Компания не знакома с концепцией «точно в срок» – 72,7%;
  • Внедрение концепции «точно в срок» слишком дорогостоящая операция – 9,1%.

Как можно заметить, главным препятствием распространения концепции является низкий уровень осведомленности о ней, что также объясняет и столь высокий процент ответа «я не знаю» на вопрос о применимости концепции в компании респондента.

В. Вовлеченность высшего руководства во внедрение концепции «точно в срок».

Поддержка реализуемых стратегий на уровне высшего руководства играет большую роль при их внедрении, поэтому этот вопрос также был детально изучен, вне зависимости от того, внедряют респонденты принципы бережливого производства или нет. Опрошенных просили отметить те утверждения, которые характерны для высшего руководства их компаний. Исследование дало следующие результаты.

  • Реализация концепции «точно в срок» – 14%;
  • Наличие четких представлений о целях и задачах процесса внедрения концепции «точно в срок» – 21%;
  • Предоставление всех необходимых ресурсов для внедрения концепции – 13%;
  • Разработка детального плана внедрения концепции – 23%;
  • Обеспечение полного понимания сотрудниками целей и методов внедрения концепции – 23%;
  • Работа над повышением уровня удовлетворенности среди клиентов – 53%.

Как следует из результатов опроса, лишь 14% руководителей занимается внедрением концепции, однако внимание к обучению персонала и наличию всех необходимых средств для реализации стратегии находится на довольно низком уровне. Гораздо больше усилий сосредоточено на поддержании лояльности клиентов компании.

Анализ степени реализации различных Лин-элементов

Помимо фиксации факта применения концепции «точно в срок», в исследовании ставилась задача оценить степень реализации отдельных ее элементов для того, чтобы создать более детальную и подробную картину производственной среды, существующей в текстильной промышленности Ливии. Результаты представлены в таблице:

Ключевые Лин-элементы

Доля ответов

Да

Нет

Не знаю

Программа по исключению затрат

72,2

11,1

16,7

Программа непрерывного улучшения

66,7

16,7

16,6

Программа по сокращению времени наладки оборудования

50

22,2

27,8

Ячеистая организация производства

16,7

50

33,3

Создание единой программы оперативного управления производством

44,4

27,8

27,8

Использование системы организации производства канбан

11,1

61,1

27,8

Создание учебной программы, направленной на кроссфункциональное развитие сотрудников

83,3

11,1

5,6

Регулярное профилактическое обслуживание

94,4

0

5,6

Программа комплексного управления качеством (Total Quality Management)

38,9

44,4

16,7

Создание и поощрение кружков контроля качества

38,9

38,8

22,2

Хотелось бы подчеркнуть, что первые два элемента «исключение затрат» и «непрерывное улучшение» непосредственно влияют на реализацию остальных элементов, поскольку являются главной движущей силой последующих преобразований. И как мы можем заметить, коэффициент компаний, активно внедряющих эти элементы, довольно высок. Однако и осведомленность о тех или иных элементах лин-системы сохраняется на достаточно низком уровне, особенно, что касается организации производственной среды по ячеистому признаку или использования системы канбан. Степень реализации данных элементов среди ливийских компаний весьма незначительна. Тем не менее, большое внимание руководство компаний уделяет обучению сотрудников и профилактическому обслуживанию, что вполне объяснимо, поскольку поломки или сбои оборудования в промышленной отрасли приводят к весьма серьезным экономическим потерям. Реализацией комплексного управления качеством и сокращением времени наладки оборудования компании занимаются не очень активно, хотя данные элементы также весьма важны для повышения эффективности производства

К сожалению, средний процент реализации стратегии бережливого производства по всем категориям не очень высок – чуть больше 50%, что указывает на необходимость принятия срочных мер, если руководство компаний хочет достичь желаемого эффекта – создания эффективного и конкурентного производства.

Выводы

Данное исследование было посвящено выяснению степени применимости Лин-инструментов среди частных компаний текстильной промышленности Ливии. Полученные результаты свидетельствуют о том, что широта применения концепции «точно в срок» не очень велика, поскольку часто руководство компаний не имеет четкого представления о мерах, необходимых для эффективной реализации стратегии. Им необходимо уделять больше усилий созданию целостной системы управления, обучению сотрудников и вовлечению их в процесс внедрения новых инструментов, приданию производству большей гибкости и упору на постоянное совершенствование. Для создания действительно бережливого производства одного желания недостаточно, и без постоянной поддержки высшего руководства и предоставления всех необходимых ресурсов любые, даже самые продуманные, программы так и останутся на бумаге.

Такая ситуация характерна не только для Ливии, но и для многих компаний в разных странах мира. Тем не менее, подобные исследования ценны тем, что помогают определить слабые места в реализации стратегии и расставить акценты на тех областях, на которых следует сосредоточиться в первую очередь.

 

[1] Раджаб Абдулла Хокома начал свою карьеру в области промышленного инжиниринга в 1990 году, после выпуска из Университета Гарионис (Garyounis Universuty), Ливия. Получил степень магистра наук в области управления производством Варшавского технологического университета. В 2007 году получил докторскую степень в области производства и планирования уровня и контроля качества Университета Брэдфорд (Великобритания).

Нынешняя научная деятельность проходит в Университете Аль-Фатех, крупнейшем в Ливии, и связана с производством, контролем качества, концепцией «точно в срок», планированием производственных ресурсов, управлением поставками, планированием работ по техническому обслуживанию, управлением производственными операциями, управлением рисками и др. Помимо научной деятельности, выполняет функции консультанта в области производства и стратегического планирования. Имеет более сорока публикаций.

[2] Шкала Лайкерта – один из 3 основных типов шкал для измерения личностных установок, предложенный в 1932 Ренсисом Лайкертом. Представляет собой порядковую шкалу измерения, которая позволяет оценить выраженность некоторой установки и/или сравнивать установки разных людей по интенсивности.

[3] Ли Джозеф Кронбах – американский психолог, специализировавшийся в сфере психологии образования. Получил степень бакалавра в Государственном колледже Фресно, степень магистра в Калифорнийском университете и степень доктора в сфере психологии образования в Чикагском университете. Внес значительный вклад в психологическое тестирование и диагностику; получил известность благодаря своей формуле, рассчитывающей коэффициент надежности тестов, и «теории обобщения» — статистической модели выявления и количественной оценки источников ошибок измерения.

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях