Бангладеш

Бережливое производство в Бангладеш в сопоставлении с мировой практикой (часть 2)

Швейные компании Бангладеш демонстрируют положительные результаты использования лин-инструментов. Насколько велики их успехи в сравнении с другими странами мира?

Перевод – Наталья Коношенко, портал «Управление производством» 

Материал подготовлен на основании данных «Lean Production Practice: the Differences and Similarities in Performance between the Companies of Bangladesh and other Countries of the World», F. Farhana, A. Amir; Asian Journal of Business Management 1(1), 2009

Швейная промышленность Бангладеш проводит активную экспортную политику, а занять достойное место на мировом рынке ей помогает философия бережливого производства. Несмотря на проблемы развивающейся экономики, компании демонстрируют положительные результаты использования лин-инструментов. Насколько велики их успехи в сравнении с другими странами мира?

Как рассказывалось в первой части статьи, ряд компаний Бангладеш стали использовать на своем производстве инструменты бережливого производства, и уже через несколько месяцев было отмечено повышение производительности предприятий и улучшение качества их продукции. Кроме того, было сокращено время производственного цикла и снижены затраты производства. Однако компаниям довелось столкнуться и с трудностями. Основными препятствиями для полного внедрения бережливого производства стали недостаточность знаний о концепции и ее инструментах, противодействие самих сотрудников, а также такие объективные факторы, как политическая и экономическая нестабильность, негативно сказывающаяся на работе бангладешских предприятий. Сравнивая процессы внедрения бережливого производства на предприятиях других стран, мы можем проверить, насколько типичными являются такие трудности.

В 1995 году П. Мазаны провел исследование эффективности реализации концепции «точно в срок» на небольшом трикотажном производстве в Новой Зеландии. Изученная компания производила широкий ассортимент продукции для местного и зарубежного рынков в объеме около 90 тысяч изделий в год. Производство регулярно анализировалось на предмет соответствия качества, дизайна, цветов и цен изделий интересам покупателей. Однако компания регулярно сталкивалась с рядом проблем, вызываемых приверженностью к традиционной философии производства, а именно наличие обширных складских запасов, долгий период освоения новой продукции, слабость систем коммуникации внутри и за пределами компании, неудобная планировка помещений и др. Как мы можем заметить, швейным фабрикам Бангладеш довелось иметь дело с аналогичными проблемами. Предприятия Новой Зеландии также подвергались давлению со стороны закупщиков и материнских компаний, требующих модернизации производства, но в отличие от Бангладеш здешнее предприятие ставило своей первоначальной целью сокращение периода введения новой продукции и уменьшение складских запасов на 50% без ущерба для качества продукции. Процесс достижения поставленных целей состоял из трех фаз, процесс описан в табл. 1.

Таблица 1. Три стадии усовершенствования производства

 

Фаза 1: начальный этап

Фаза 2: начало внедрения кайдзен

Фаза 3: командный подход к кайдзен

Срок разработки новой продукции

10 недель

6 недель

4 недели

Складские запасы

30% от объема продаж

Объем незавершенного производства сократился на 30% от объема продаж

Объем незавершенного производства сократился на 30% от объема продаж

Вовлеченность персонала

5% персонала

10% персонала

30% персонала

Развитие навыков

Нет

Бессистемно

Проведение семинаров

Бенчмаркинг

Нет

Нет

Проведено два посещения заводов

Ориентация на командную работу

Нет

Нет

Организованы две кроссфункциональные группы

 

Благодаря планомерному внедрению кайдзен, поощрению мультизадачности и командной работы, компании удалось сократить время освоения новой продукции с 10 до 4 недель и увеличить вовлеченность персонала в процессы с 5% до 30%. Кроме того, руководство компании смогло организовать семинары для сотрудников и менеджмента и провести посещения заводов с целью обогащения опыта.

Как и новозеландская компания, предприятия Бангладеш использовали ряд лин-инструментов, таких как организация поставок «точно в срок», вытягивающее производство, 5S, кайдзен и другие, и получили заметные результаты, сократив время производственного цикла, складские запасы и собственные затраты. В целом, исследованным швейным компаниям Бангладеш удалось добиться значительного роста производительности и доходности производства, снизив время на внедрение новой продукции в среднем на 26,7%, сроки хранения запасов на складе – на 30,1%, а производственный цикл – на 26,1%; также были сокращены сроки поставок. Лучший результат в сокращении срока внедрения составил 50%, что согласуется с результатами, полученными в Новой Зеландии.

Если же мы сравним методы достижения этих результатов, то заметим, что на предприятиях Бангладеш в равной степени применялись разные инструменты бережливого производства, в то время как в Новой Зеландии основной упор был сделан на концепцию «точно в срок», однако обе страны уделяли большое внимание организации кружков качества и командной работе. В качестве основных препятствий представители новозеландской компании также указали сложности с преломлением традиционной авторитарной манеры управления и приятием новых идей сотрудниками.

Из данного анализа следует, что применение схожих методов на предприятиях разных стран приводит к схожим результатам.

Обратимся к исследованию, проведенному М. Брюсом и другими в 2004 году среди компаний текстильной и швейной промышленности Великобритании с целью анализа влияния принципов гибкого производства на управление цепочкой поставок и темпы удовлетворения компаниями заказов клиентов. Особое место в исследовании уделялось важности тесного сотрудничества компании с поставщиками.

Компании текстильной промышленности работают на крайне подвижном рынке, что требует от них быстрой реакции на изменение потребительского спроса. Применение принципов бережливого производства позволяет компаниям повысить эффективность управления поставками и сократить сроки внедрения новой продукции.

В исследовании рассматривается работа четырех текстильных компаний. Компания 1 является производителем модной одежды для центральных магазинов. Для повышения эффективности своей работы компания вложила средства в автоматизацию проектирования и производства при помощи системы CAD/CAM и развития информационно-коммуникационных технологий. Большое внимание здесь уделяется налаживанию прочных отношений с самыми надежными поставщиками для своевременной реакции на изменения спроса.

Компания 2, специализирующаяся на изготовлении тканей, сконцентрировалась на сокращении производственного цикла и срока внедрения продукции. Для следования требованиям рынка компания использовала проактивный подход и наладила вытягивающее поточное производство, чтобы увеличить гибкость предприятия.

Компания 3, производитель спортивной одежды и аксессуаров, полагалась на смешанный подход к управлению поставками, а Компания 4 сосредоточилась на выстраивании прочных взаимоотношений с поставщиками для гарантии их ответственного отношения.

Как мы можем видеть, британские компании предпочли комбинировать бережливое и гибкое производство для повышения скорости реагирования на изменения на рынке, что позволило им сократить срок освоения новой продукции и быстро удовлетворять требования клиента. Как бангладешские, так и британские компании осознают всю важность прочных партнерских отношений с поставщиками для эффективности философии бережливого производства, в особенности концепции «точно в срок».

В целом, многие компании по всему миру отмечают в качестве основных проблемных зон сроки освоения новой продукции, время выполнения заказа и затянутый производственный цикл. Для улучшения ситуации исследованные предприятия опирались на философии гибкого или бережливого производства, или же комбинировали стратегии. Во всех случаях приложенные усилия дали положительные результаты.

Исследование, проведенное А.М. Капуджи и М. Смитом в 2007 году, было посвящено внедрению системы комплексного управления качеством TQM среди швейных компаний Шри-Ланки и ее влиянию на общую производственную стратегию, принципы управления и итоговые показатели экономической эффективности. Согласно проведенным опросам, швейные компании Шри-Ланки сталкивались с теми же трудностями в ходе производства – долгие сроки внедрения, проблемы с совершенствованием продукции, слабый маркетинг и низкая производительность труда, частично вызванная устаревшим оборудованием. Преимущества швейной продукции в Шри-Ланке заключаются в низкой стоимости рабочей силы, высоких стандартах качества труда, благоприятном инвестиционном климате, образованных рабочих и выходе на стратегически важные транспортные маршруты.

Швейная промышленность Бангладеш имеет схожие плюсы. Низкая стоимость рабочей силы всегда давала преимущество местным предприятиям. Кроме того, в отношении компаний особой экономической зоны действуют мягкие законы государственной инвестиционной политики.

Исследование Капуджи и Смита убедительно доказало, что шриланкийские компании, опирающиеся в своей работе на принципы TQM, продемонстрировали более высокие показатели качества и значительные отличия в отношении к клиенту, процессах совершенствования производства, организации партнерства с поставщиками и др. Аналогичных результатов достигли и компании Бангладеш. Тем не менее, компании обеих стран отличаются низким уровнем вовлеченности сотрудников в процесс принятия решений, несмотря на то, что это является одним из ключевых факторов успешности TQM. Они по-прежнему занимают подчиненное положение и мало влияют на ход развития компании, что указывает на необходимость руководства предприятий развивающихся стран отходить от авторитарного стиля управления.

Проведенный сравнительный анализ указывает на то, что компании текстильной и швейной промышленности различных стран сталкиваются со схожими проблемами в своем развитии, но, несмотря на это, находят разные пути их разрешения – бережливое или гибкое производство, концепция «точно в срок», TQM и т.д. Несомненно, данные инструменты тесно переплетаются и имеют ряд общих черт – опора на командную работу, вовлеченность персонала и предоставление ему большей свободы действий, формирование грамотной управленческой культуры и необходимость некоторой культурной трансформации, из чего можно сделать вывод о том, что лин-философия не единственный ключ к решению производственных проблем. Компании развивающихся стран, ставшие на путь модернизации производства, могут достичь уровня мирового класса, если сумеют перебороть традиционалистский взгляд на производство и создать благоприятную рабочую среду. 

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях