Фото: lean-consult.ru

Бережливое производство: В поисках путей повышения эффективности компании

Статья подготовлена на базе исследования, проведенного компанией Economist Intelligence Unit. В опросе в основном приняли участие компании Северной Америки, Западной Европы.

Методы "бережливого производства" (lean manufacturing) в сочетании с принципами Six Sigma могут помочь компаниям добиться непрерывного совершенствования, но только в том случае, если они положены в основу корпоративной философии.

Управленческие лозунги часто сводятся всего лишь к банальностям поверхностных консультаций. Однако, некоторые корпоративные термины означают нечто большее, чем преходящее увлечение. "Бережливое производство" – это сокращенное обозначение стремления снизить потери, упростить производственные процедуры и ускорить выпуск продукции. Это – концепция. Принципы обеспечения качества Six Sigma, которые часто сочетаются с "бережливостью", – другая аналогичная концепция. Опыт показал, что принципы и методы, стоящие за этими двумя терминами, позволяют достичь впечатляющих итоговых результатов в промышленном производстве.

Безусловно, маркетинговые лозунги наносят вред пониманию принципов "бережливого" производства (Lean) и обеспечения качества (Six Sigma), формируя у многих руководителей ошибочное отношение к этим терминам, лишь как к жаргону или броским словечкам бизнес‑консультантов. "Западное полушарие находится во власти синдрома «программы месяца», – объясняет Ананд Шарма (Anand Sharma), президент и исполнительный директор американской консалтинговой группы TBM Consulting Group, помогающей компаниям внедрять принципы Lean и Six Sigma. – Сегодня более модно говорить о принципах 'lean', чем внедрять их".

Однако, производители, которые сумели от слов перейти к делу и внедрили принципы Lean и Six Sigma, ощутили значительные устойчивые результаты. "Это не отдельная программа, – говорит Денни ван Зантен (Denny Van Zanten), вице‑президент по производству компании Pella, крупнейшего в США производителя окон и дверей, десять лет назад первой внедрившей ресурсосберегающие методы и до сих пор пожинающей плоды внедрения. – Lean – это часть корпоративной культуры компании Pella". Стефен Принц (Stephen Printz), руководитель ИТ‑подразделения компании, добавляет: "Да, экономия и ресурсосбережение просто стали образом нашей жизни".

Еще одним сторонником рассматриваемых принципов является компания Emerson Electric. "Принципы "бережливого" производства, безусловно, представляет собой важнейшую стратегию для нашего предприятия, – говорит Стив Хэмби (Steve Hamby), вице‑президент компании по ИТ‑услугам. – Это концепция, стратегия и философия. Это реально действующие принципы".

Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.

Истоки принципов ресурсосбережения

Принципы Lean – это японское изобретение, на которое японцев вдохновила история развития Ford Motors в 1950-х годах. Увидев, как на американском сборочном предприятии создают машины – а делалось здесь это значительно эффективнее, чем у них дома, – два руководителя из Японии разработали систему Toyota Production System (TPS). Этот подход позволил превратить корпорацию Toyota из скромной японской фирмы в международного гиганта автомобильной промышленности. Действительно, в то время, когда большинство производителей автомобилей страдали от спада экономики, Toyota зафиксировала за полугодие до сентября 2003 г. увеличение чистой прибыли на 23,2% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. Следует отметить, что такое увеличение прибыли произошло на фоне увеличения доходов корпорации всего на 8%. "Сегодня, когда остальные компании борются за выживание, Toyota продолжает делать деньги", – говорит Шарма.

После того, как система TPS была развернута в корпорации Toyota, стало ясно, что многие потенциальные преимущества системы останутся нереализованными, если в нее не будут включены и партнеры корпорации. Поэтому в 1970‑х гг. Йошики Ивата (Yoshiki Iwata) и другие энтузиасты новых принципов корпорации Toyota основали консалтинговую компанию Shingijutsu, призванную широко пропагандировать эти принципы. В 1989 г. Shingijutsu стала работать с заводом по производству тормозов Jacobs Equipment Company конгломерата Danaher и помогла превратить его в первое в США производственное предприятие, использующее принципы "бережливости". В итоге, после открытия в 1992 году в американском штате Кентукки центра поддержки поставщиков Toyota Supplier Support Center (TSSC), система TPS получила широкое распространение в США.

За годы, прошедшие после изобретения системы TPS, принципы "бережливости" вышли за рамки японского автомобилестроения и распространились на другие отрасли и территории. Большинство международных предприятий, расположенных в Азии, уже вовлечены в Lean‑программы. Производители автомобилей в США уже используют принципы Lean, но остальные отрасли только начинают интересоваться новыми возможностями.

Производственные компании США, использовавшие другие методики, например, принципы точного календарного планирования производства (just‑in‑time manufacturing), смогли быстро внедрить на своих предприятиях и наладить методы "бережливого" производства. Отрасли с низкой нормой прибыли, например, автомобилестроение и производственные компании, оказались в числе лидеров.

С принципами Lean часто сочетается методология Six Sigma, которая позволяет обеспечить безупречное качество и воспроизводимость цикла. Эта концепция была разработана в 1986 году в США, когда Билл Смит (Bill Smith), ученый и старший инженер компании Motorola (США), придумал стандартизированный метод подсчета дефектов. В названии концепции использована буква греческого алфавита sigma, которая обычно применяется в статистике для обозначения стандартных отклонений. В программах Six Sigma, используемых столь различными фирмами, как GE, Allied Signal и Tyco, для совершенствования всех бизнес‑процессов используется детальный анализ данных. Конечная цель реализации этой методологии – добиться процента брака не выше чем 3,4 на миллион. Сочетание принципов Lean и Six Sigma помогает обеспечить устойчивое получение выгоды.

Уроки ресурсосбережения

В центре внимания ресурсосберегающего производства лежат методы сокращения запасов и цикла выполнения заказов. Производство строится на основе фактических заказов клиентов, а не на прогнозах относительно рыночного спроса. Это означает, что именно спрос 'тянет' за собой производство продукции, а не управленческие прогнозы 'выталкивают' продукцию на рынок. Принципы же Six Sigma ориентированы на повышение качества и надежности продукции за счет сокращения производственных недоработок.

Для многих производителей сочетание методов "бережливости" и принципов Six Sigma является оптимальным, так как они предоставляют предприятию инструменты, необходимые для удовлетворения реального спроса клиентов благодаря возможности выпуска в кратчайшие сроки высококачественной продукции. "Они действительно дополняют друг друга, – говорит Боб Паркер (Bob Parker), вице‑президент по исследованиям компании AMR Research, расположенной в Бостоне (США). – Единое целое оказывается гораздо большим, чем суммой двух составляющих".

Принципы Lean и Six Sigma обзавелись приверженцами там, где другие управленческие методы потерпели неудачу, во многом благодаря неформальному общению и эффектности историй успеха промышленных предприятий. "Все начинается с того, что исполнительный директор просыпается в холодном поту, – рассказывает Паркер. – Возможно, он знает коголибо из корпорации GE и видел их потрясающие результаты".

Результаты внутреннего запуска пилотной программы тоже оказываются впечатляющими. Несколько подразделений американского промышленного предприятия Emerson Electric начали применение принципов Lean примерно пять‑шесть лет назад. "С течением времени, когда высшее руководство обратило внимание на разницу результатов, получаемых в разных подразделениях, было принято решение о расширении применения "бережливых" методов, – рассказывает Крис Стефен (Chris Stephen), директор Emerson по системному планированию и развитию электронного бизнеса. – Был назначен вице‑президент корпорации, на которого была возложена полная ответственность за объединение нескольких планов внедрения методов Lean, а также за результаты этого внедрения".

Импульс для внедрения "бережливых" методов производства может прийти и со стороны партнеров по бизнесу. После нескольких лет работы на основе принципов Lean и Six Sigma многие компании пришли к выводу, что для продолжения совершенствования бизнеса необходимо распространить эти принципы на своих поставщиков и даже на клиентов – именно так и произошло в корпорации Toyota. "Компании вовлекают своих поставщиков в работу на основе принципов Six Sigma", – говорит Георг Рейндл (Georg Reindl), директор европейского отделения Oracle, ответственный за работу с предприятиями сектора высоких технологий. По его словам, все производители крупнейших европейских стран "работают в этом направлении и используют принципы Lean".

Некоторые преимущества становятся очевидными вскоре после принятия компанией принципов Lean и Six Sigma, другие проявляются через некоторое время. Но главное достоинство "бережливого" производства состоит в его ориентации на непрерывное совершенствование бизнеса и, как следствие, на постоянное увеличение количества преимуществ. Наиболее продвинутые пользователи обоих принципов выводят эти концепции за рамки производственного процесса и применяют их ко всем видам деятельности предприятия, включая даже процессы коммуникации и взаимодействия с поставщиками. Таким образом, акцент смещается с организации 'бережливого производства' на создание 'бережливого предприятия'.

Можно перечислить следующие основные преимущества этих принципов:

Экономическая эффективность. Многие компании первоначально рассматривают методы Lean в качестве инструмента сокращения производственных затрат. Действительно, опрос, проведенный в декабре 2003 г. аналитическим подразделением журнала Economist среди 83 руководителей промышленных предприятий, показал, что 90% респондентов – самая большая группа – видели глобальную цель проведения программ Lean/Six Sigma именно в сокращении затрат (см. Таблицу 1).

Однако, ветераны "бережливого" производства предупреждают, что стремление только к сокращению затрат является недальновидным. Экономия, конечно же, будет достигнута и в этом случае, но концентрация внимания исключительно на сокращении затрат может сделать достижения предприятия неустойчивыми. "Компании, применяющие ограниченный подход к методам Lean, добьются некоторой экономии, – говорит Паркер, отмечающий, что некоторые компании используют термин Lean для оправдания увольнений или выжимания более низких цен из поставщиков. – Однако, эти результаты будут неустойчивыми".

Более здоровый подход состоит в использовании принципов "бережливости" в качестве стимулов для дальнейшего развития. "Основная причина успеха компании Pella кроется в наших сотрудниках", – утверждает Ван Зантен (Van Zanten), отмечая, что после внедрения принципов Lean численность сотрудников значительно увеличилась. Вместо того, чтобы увольнять сотрудников по мере повышения эффективности производственных процессов, компания расширила спектр выпускаемой продукции и организовала производство дверей. Действительно, многие компании, внедрившие методы Lean, добиваются расширения своего присутствия на рынке благодаря повышению качества продукции и сокращению времени выполнения заказов, что является важными конкурентными преимуществами.

Сокращение запасов. Хранение запасов таит в себе затраты на аренду складских помещений, издержки на связанный капитал, а также потенциальную опасность повреждения самих запасов. Кроме того, чрезмерные запасы замедляют производственные процессы и становятся помехой в сокращении циклов выполнения заказов, приводя к снижению динамичности.

Компаниям, выпускающим небольшие партии продукции, легче заметить и устранить возможные дефекты, не нарушая производственный цикл. После того, как корпорация Pella, производившая окна, перешла в 1993 г. на принципы "бережливого" производства, сократились производственные затраты корпорации, уменьшились ее запасы и появились свободные площади. "Мы получили фантастические результаты, – вспоминает Ван Зантен. – Вы можете видеть значительное увеличение объемов продаж".

Ускорение производственного цикла. Благодаря постоянному устранению производственных потерь такие приверженцы "бережливого" производства, как корпорации Emerson, Pella, Toyota и производитель инструментов Danaher, смогли ускорить выпуск своей продукции. По словам Паркера, "короткий производственный цикл обеспечивает большую гибкость производства", позволяя ему быстро реагировать на изменение ситуации на рынке. Заказы клиентов быстрее поступают в производство, без ожидания запуска запланированной партии, а материалы более оперативно обрабатываются в процессе производства, не залеживаясь на каждом этапе "конвейера".

Повышение гибкости. В современных условиях гибкость производства является важнейшим требованием для успеха во многих отраслях деятельности – от выпуска бытовых приборов до производства крупного промышленного оборудования – везде, где происходит сокращение производственных циклов. "Международным компаниям необходимо работать в режиме реального времени, – замечает Рейндл из корпорации Oracle. – Если они не будут строить производственные процессы на базе принципов Lean, они не смогут соответствовать требованиям рынка". Повышение динамичности – способности практически мгновенно реагировать на потребности клиентов – является одним из основных преимуществ "бережливого" подхода.

Трудности внедрения методов Lean

Программы, обеспечивающие постоянное совершенствование, также требуют и постоянных усилий, поэтому компаниям следует отказаться от иллюзии простоты достижения преимуществ на основе применения принципов Lean/Six Sigma. Как и все изменения, преобразование традиционного предприятия в "бережливое" требует значительных усилий под руководством активных приверженцев новых принципов (см. Таблицу 2).

Первой трудностью является необходимость перейти от лозунгов к действиям и начать реальное внедрение принципов Lean. По оценкам г‑на Шарма, лишь половина компаний, заявляющих о внедрении принципов Lean и Six Sigma, действительно внедряют их. Основным показателем, по его словам, является оборачиваемость запасов предприятия. Если производитель полностью обновляет свои запасы всего шесть раз за год (или один раз в два месяца), его компанию вряд ли можно назвать "Lean". Компании, применяющие ресурсосберегающие методы, обновляют свои запасы десять и более раз за год. "Чтобы увеличить оперативность, необходимо сократить время выполнения заказов", – добавляет Шарма.

Другим препятствием является корпоративная инертность, особенно на тех предприятиях, где рядовые служащие упорно придерживаются традиционных понятий, усвоенных ими в начале своей трудовой деятельности. Например, оператору дорогостоящего станка трудно отказаться от представления, что простои оборудования означают потерю денег. После десятилетий производства максимально возможного количества продукции рабочим трудно понять, как много теряет компания, выпуская продукцию, не имеющую спроса.

Аналогичные концептуальные изменения должны произойти и в сфере управления. Менеджерам необходимо понять, что прежние показатели успеха – эффективность и используемость – сменились динамичностью, ускорением оборачиваемости запасов и сокращением производственных циклов при высочайшем качестве продукции. Меры, необходимые для осуществления этих изменений, могут затронуть многие устоявшиеся процессы, в том числе методы оценки производительности и ставки заработной платы, вызывая бурные эмоции. Действительно, половина респондентов опроса Economist Intelligence Unit заявила, что корпоративная культура является основным препятствием на пути внедрения принципов Lean/Six Sigma, а 45% отметили в качестве препятствия нехватку ресурсов для обучения персонала. Революционный характер изменений, требуемых программами внедрения принципов Lean/Six Sigma, означает, что вовлечение высшего руководства компаний является необходимым условием успешного внедрения этих принципов. Необходимо выделение подходящих ресурсов для обучения сотрудников, а также принятие решения о проведении реорганизации производственных процессов и методов управления запасами. "Многие компании хотели бы пойти по пути ресурсосбережения, но они колеблются из-за позиции высшего руководства", – добавляет Принц из компании Pella.

Использование технологических достижений при переходе к принципам Lean

Заключительной трудностью оказывается необходимость применения технологических достижений для обеспечения быстрого и эффективного обмена информацией между всеми участниками цепочки поставок. Наличие отлаженного информационного потока очень важно для реализации всех преимуществ принципов Lean/Six Sigma. Как утверждает Паркер, информационные технологии позволяют производителям работать синхронно со своими поставщиками, а также решать трудоемкие задачи моделирования, калибровки, регулирования и совершенствования производства. "Технологические достижения могут подсказать пути оптимизации производства и повышения уровня обслуживания клиентов", – добавляет Шарма. ИТ могут оказать помощь и в проведении анализа "что – если", например, при перепланировке производственных площадей или определении оптимального местоположения склада.

Крупные предприятия с многочисленными подразделениями, заводами и филиалами особенно нуждаются в организации согласованной деятельности на пути достижения единой цели, и именно им технологические достижения могут помочь в координации действий, например, на основе планирования потоков работ. "Информация может помочь в ускорении и поддержке принятия принципов Lean, – говорит Мэниш Моди (Manish Modi), старший директор Oracle по разработке приложений для производственного сектора. – Технологии реально помогают в переходе на модель организации производства по требованию".

Хорошая технологическая основа выступает в качестве репозитория данных о клиентах и производстве, а также предоставляет ключевые индикаторы производительности, используемые для оценки успешности внедрения принципов Lean и Six Sigma. Корпоративные бизнес-системы должны быть достаточно гибкими, чтобы обеспечить соответствие между потоками данных и бизнес-процессами; в противном случае вероятно возникновение ошибок и снижение эффективности. Гибкость необходима и для реализации "контролируемого эксперимента" – ключевого принципа Lean/Six Sigma, требующего проверки различных вариантов для выявления оптимального решения. При отсутствии возможности получения точной информации результаты могут оказаться искаженными или полностью бесполезными. В состав современных информационных систем входят различные потоки бизнес‑процессов, обеспечивающие возможность проведения подобных тестов. Эти "образцовые" бизнес‑процессы призваны вдохновить компании на организацию собственных бизнес‑процессов. Однако, компании, использующие информационные технологии для достижения целей, выдвигаемых принципами Lean/Six Sigma, должны принимать во внимание две рекомендации.

Во‑первых, акцент на простоте означает, что внедрение Lean методов не обязательно влечет за собой увеличение расходов на ИТ. Например, ИТ‑подразделению компании Emerson использование новых методов позволило реже обращаться к дорогостоящим или ненужным ИТ‑ресурсам. "Бережливое" производство стремится сократить число транзакций до минимума, поэтому его внедрение позволяет устранить необязательные транзакции, которые увеличивают затраты предприятия на составление отчетности и оплату труда, не принося ощутимой пользы.

Во‑вторых, принципиальным является то, что именно потребности бизнеса, а не технологические интересы, определяют конкретную конфигурацию информационных потоков. "Необходимо сначала физически изменить свои процессы и лишь затем привлечь на помощь информационные технологии, – говорит Шарма. – Нельзя оказываться в зависимости от технологий. Отношение к информационным технологиям как к панацее породило серьезные проблемы во многих компаниях". Ван Зантен из корпорации Pella придерживается того же мнения. "Сначала следует упростить процессы, – советует он, – тогда последующее применение технологий будет очень эффективным".

Десять принципов "бережливого" производства

С чего лучше начать, если компания хочет внедрить принципы ресурсосберегающего производства?

1. Обеспечьте поддержку со стороны высшего руководства. Прежде, чем предпринимать какие‑либо действия, заручитесь поддержкой лиц, принимающих решения в вашей компании. "Если вы хотите превратить свое предприятие в "бережливое", позаботьтесь, чтобы высшее руководство понимало, что планируется осуществить", – говорит Шарма из компании TBM. Хэмби из компании Emerson добавляет: "Необходимо применять подход, затрагивающий все уровни предприятия сверху донизу, а не только среднее управленческое звено и исполнителей".

2. Засучите рукава. Принципы Lean могут обеспечить впечатляющее улучшение результатов. Но нельзя сказать, что добиться этого будет просто. "Многие ищут быстрых решений сложных проблем, – говорит Шарма. – Они не осознают, что сначала необходимо выполнить некоторую работу".

3. Общайтесь и обучайтесь. "Мы потратили очень много времени на общение перед началом, в ходе и после завершения [Kaizen‑мероприятия, когда команда аналитиков изучала деятельность предприятия и вырабатывала рекомендации по ее совершенствованию], чтобы быть уверенными в том, что каждый достиг полного понимания", – говорит Ван Зантен из компании Pella. – Общение необходимо. Добиваясь успехов, мы действительно сообщаем о них". Добавляет Стефен из компании Emerson: "Необходимо многому научиться. Создайте атмосферу осведомленности, обучите людей – и получите рекордные результаты".

4. Не экономьте на обучении. Принципы "бережливого" производства идут вразрез со многими традициями. "Запланируйте достаточно большой промежуток времени на изменение стиля мышления компании, – советует Паркер. – Обязательно убедитесь в достижении необходимого уровня понимания. Если [служащие] не достигли его после первого цикла обучения, проведите еще один цикл. Прежде, чем идти дальше, убедитесь в изменении корпоративной культуры". Следует помнить, что внедрение принципов Lean изменяет не только производственные процессы; изменению подвергаются все аспекты деятельности предприятия – от методов определения производительности труда работников до методов назначения дат поставки готовой продукции клиентам.

5. Применяйте соответствующие метрики. Измените методы оценки успеха и неудачи. "В старой системе учета затрат результаты считались очень хорошими, если самое дорогостоящее оборудование работало в режиме 24/7", – замечает Паркер. "Принципы Lean не принесут успеха", говорит он, "если не изменить критерии оценки". Традиционные критерии успеха – эффективность и используемость – следует заменить на оперативность, время выполнения заказа, время оборачиваемости запасов и качество продукции.

6. Помогайте партнерам. "Если вы не расширите сферу применения принципов Lean за рамки своего предприятия, вы вызовете недовольство у ваших поставщиков, – предостерегает Моди из корпорации Oracle. – Успешные компании обучили принципам "бережливости" и своих поставщиков". Фактически, самые успешные "бережливые" компании привлекают своих поставщиков к разработке продукции, чтобы повысить ее качество и упростить производство. Кроме того, они прилагают совместные усилия к совершенствованию методов коммуникации и сокращению времени выполнения заказов на протяжении всей цепочки поставок.

7. Мыслите шире. По мере того, как компания сокращает производственные циклы, эксперименты могут проводиться все быстрее и безболезненнее. Поэтому каждая попытка совершенствования несет в себе огромный потенциал и может реализовываться без серьезных последствий, даже в случае неудачи. "В сомнительных ситуациях будьте смелее, – советует Ван Зантен. – Мы ставим агрессивные цели. Нельзя делать только маленькие шажки".

8. Меняйте ориентиры. "Не торопитесь декларировать победу", – советует Шарма. А Ван Зантен из корпорации Pella любит вспоминать о том, как через год после внедрения ресурсосберегающих методов директор по ИТ попросил его подготовить отчет о результатах. "Приблизительно 25%", – оценил Ван Зантен. Еще через год директор по ИТ задал тот же самый вопрос, но на этот раз получил ответ – 10%. Этот пример показывает, что "бережливое" производство похоже на новую пару очков, которые помогают постоянно замечать новые пути сокращения потерь и совершенствования бизнеса. "Чем больше вы делаете, тем больше возможностей открывается перед вами", – добавляет Принц из корпорации Pella.

9. Поверьте в успех. "Непрерывное совершенствование (Kaizen‑метод) – это стиль нашей жизни", – говорит представитель промышленного конгломерата Danaher, применяющего ресурсосберегающие методы с 1980‑х гг. Только постоянное внимание и приверженность новым принципам позволят компании добиться преимуществ. "Мы обнаружили, что клиенты, воспринявшие принципы Lean как религию, добились более заметных результатов", – говорит Моди.

10. Приготовьтесь к длительному пути. "Бережливость" не прекращается после достижения первого набора целей, это не ограниченный проект с четкими датами начала и окончания. Скорее, это стиль ведения бизнеса, который должен постоянно поддерживаться руководством. "Со стороны руководства должна проявляться бдительность", – говорит Паркер. "Всегда следует искать лучшие пути, – добавляет Роберт Азаведо (Robert Azavedo), директор Oracle, курирующий отрасль дискретного производства в Европе. – У этого путешествия нет конца".

ПРИЛОЖЕНИЕ - результаты опроса

Часть I: Демографическая информация о респондентах

Число заполненных опросных листов: 84

Расположение головного офиса

  • Западная Европа 43%
  • Северная Америка 30%
  • Азиатско‑Тихоокеанский регион 12%
  • Ближний Восток/Африка 7%
  • Латинская Америка 5%
  • Восточная Европа 4%

Доходы компании в 2002 г.

  • Менее 500 млн долл. США 54%
  • от 500 млн до 1 млрд долл. США 8%
  • от 1 до 5 млрд долл. США 17%
  • от 5 до 10 млрд долл. США 10%
  • Более 10 млрд долл. США 12%

Должность

  • Главный исполнительный директор/главный директор по операциям/управляющий директор 21%
  • Главный финансовый директор/финансовый инспектор 11%
  • Директор по ИТ/директор по технологиям 7%
  • Вице‑президент/директор по маркетингу или продажам 8%
  • Вице‑президент/директор по производству 6%
  • Вице‑президент/директор по организации цепочек поставок, планированию или операциям 4%
  • Вице‑президент/директор по логистике или обслуживанию клиентов 2%
  • Менеджер‑исследователь 2%
  • ИТ‑менеджер 2%
  • Менеджер 19%
  • Другое 17%

Отрасль производства

  • Промышленная продукция и компоненты 61%
  • Товары длительного пользования 32%
  • Тяжелые станки и оборудование 7%

Часть II: Результаты опроса

Каково ваше отношение к принципам Lean/Six Sigma? (допустимо несколько вариантов ответа)

  • Принципы Lean/Six Sigma замечательны, но труднореализуемы 35%
  • Принципы Lean/Six Sigma являются основным дифференцирующим элементом рынка 35%
  • Принципы Lean/Six Sigma похожи на принципы реинжениринга бизнес‑процессов (BPR) 20%
  • Принципы Lean/Six Sigma – это важная долгосрочная цель, но наша актуальная задача состоит в повышении прибыльности предприятия 19%
  • Принципы Lean/Six Sigma – это реальная цель на ближайшие один‑два года. 18%
  • Мне непонятен этот термин 17%
  • Принципы Lean/Six Sigma – это пустой лозунг 8%
  • Другое 5%

Существует ли в вашей компании формальная программа внедрения принципов Lean/Six Sigma?

  • Нет, у нас нет формальной программы 42%
  • Да, у нас есть формальная структурированная программа 23%
  • Нет, но программа находится на этапе составления 15%
  • Нет, но мы проводим аналогичные мероприятия под другим названием 20%

Если у вас имеется программа внедрения Lean/Six Sigma, как долго вы с ней работаете?

  • Менее года 29%
  • От одного до пяти лет 63%
  • От пяти до десяти лет 8%
  • Более 10 лет 0%

Насколько широко охватывает программа внедрения Lean/Six Sigma ваше предприятие?

  • Отдельные участки 14%
  • На уровне процессов 30%
  • На функциональном уровне 24%
  • В масштабах всего предприятия 27%
  • В рамках расширенной цепочки поставок 5%

Насколько широко применяются Kaizen-проекты (непрерывного совершенствования) и мероприятия?

  • От случая к случаю 8%
  • На уровне процессов 18%
  • На функциональном уровне 28%
  • В масштабах всего предприятия 21%
  • В рамках расширенной цепочки поставок 5%

Достижения каких целей ожидает ваша компания от внедрения Lean/Six Sigma? (допустимо несколько вариантов ответа)

  • Сокращение производственных затрат 90%
  • Повышение продуктивности 87%
  • Устранение излишних расходов 79%
  • Внедрение культуры непрерывного совершенствования 74%
  • Повышение степени удовлетворенности клиентов 69%
  • Увеличение объемов производства 67%
  • Улучшенное использование производственных мощностей 62%
  • Сокращение расходов на персонал 59%
  • Совершенствование управления запасами 59%
  • Совершенствование управления поставками 54%
  • Увеличение дохода 51%
  • Сокращение затрат, связанных с поставщиками 36%
  • Повышение курса акций 28%

Какие метрики используются в вашей компании для оценки успешности внедрения принципов Lean/Six Sigma? (допустимо несколько вариантов ответа)

  • Годовая продуктивность (объем продаж на одного сотрудника) 54%
  • Годовая прибыльность 54%
  • Поставка точно в обещанный срок (OTD) 51%
  • Годовая оборачиваемость запасов 38%
  • Годовой объем продаж 33%
  • Другое 31%

Насколько широко охватывает программа внедрения Lean/Six Sigma ваше предприятие? (допустимо несколько вариантов ответа)

  • Производство 60%
  • Дистрибуция и логистика 57%
  • Выбор поставщика 45%
  • Управление финансами и другие внутренние функции 36%
  • Разработка продукции 26%
  • Информационные системы 30%
  • Управление персоналом 28%
  • Средства коммуникации и реклама 15%
  • Другое 2%

Каковы основные проблемы, с которыми вы столкнулись в ходе внедрения принципов Lean/Six Sigma? (допустимо несколько вариантов ответа)

  • Корпоративная культура 48%
  • Недостаток средств для обучения персонала 44%
  • Недостаточное понимание нового подхода 34%
  • Инвестиции/затраты 31%
  • Ограниченный доступ к управленческой информации 27%
  • Недостаточное понимание преимуществ 27%
  • Недостаточная поддержка со стороны высшего руководства 26%
  • Недостаточное технологическое развитие 19%
  • Специфика предприятия 18%
  • Необходимость аутсорсинга 16%
  • Международный характер компании 6%

Информация о статье Эта статья корпорации Oracle была написана в соавторстве с компанией Economist Intelligence Unit. Специалистами Economist Intelligence Unit был создан черновой вариант статьи, основанный на опросе старших исполнительных директоров промышленных предприятий, информации, предоставленной руководством Oracle, а также на результатах бесед с деловыми кругами и экспертами по вопросам промышленного производства. На основе чернового варианта корпорация Oracle составила окончательный вариант статьи.

Информация об Oracle Corporation Корпорация Oracle – крупнейший в мире производитель корпоративного программного обеспечения, которое позволяет реализовать принципы "бережливого" (lean) производства во всех внутренних операциях компании и ее взаимодействии с внешними партнерами по цепочке поставок.

Информация об Economist Intelligence Unit Компания Economist Intelligence Unit представляет собой подразделение бизнес‑информации группы The Economist Group, издающей журнал The Economist. Она является ведущим мировым поставщиком аналитической информации и имеет более 500 000 клиентов среди различных корпораций, банков, университетов и правительственных учреждений. 

Комментарии к статье
18.07.2012 18:10
+1

Выводы сами напрашиваются - хотя этот материал и 2004 г., но сразу и не заметишь - пересечений с ситуацией с развитием БП в России образца 2012 г. - масса.Иногда полезно знать историю вопроса

Комментировать


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях