Бережливое производство в Бангладеш в сопоставлении с мировой практикой (часть 1)

Понимание необходимости перехода к новой парадигме производства растет среди промышленников как экономически развитых, так и развивающихся стран. Но правы ли те, кто считает, что успех сопутствует только мировым лидерам?

20 февраля 2012

Перевод – Наталья Коношенко, портал «Управление производством» 

Материал подготовлен на основании данных «Lean Production Practice: the Differences and Similarities in Performance between the Companies of Bangladesh and other Countries of the World», F. Farhana, A. Amir; Asian Journal of Business Management 1(1), 2009

 

Фото: varming.dk

Со времен промышленной революции качество товара стало играть решающую роль в определении положения компании на мировом рынке, и понимание необходимости перехода к новой парадигме производства растет среди промышленников как экономически развитых, так и развивающихся стран. Но правы ли те, кто считает, что успех в реорганизации производства по принципу бережливости сопутствует только мировым лидерам?

Ключом к завоеванию достойного места в современной рыночной экономике является повышение эффективности работы предприятия, и именно философия бережливого производства делает возможным удовлетворение потребительского спроса через предоставление продукции высочайшего качества в кратчайший срок по самой конкурентной цене, благодаря сокращению собственных расходов предприятия.

Сегодня компании не нужно убеждать в эффективности концепции бережливого производства; ее инструменты повсеместно используются как на промышленных предприятиях, так и компаниях сферы услуг.

В Бангладеш философия бережливого производства относительно нова, хотя отдельные компании промышленного сектора практикуют некоторые ее инструменты для повышения своей конкурентоспособности на мировом рынке. Однако без более активной популяризации концепции разрыв между компаниями США, Европы и Японии, достаточно долгое время применяющими лин-инструменты, и развивающимися странами, такими как Бангладеш, будет только увеличиваться.

В данной статье рассматривается опыт внедрения философии бережливого производства и ее инструментов компаниями Бангладеш в сравнении с компаниями Запада. Для этой цели девяти швейным компаниям были направлены анкеты для оценки степени применимости лин-инструментов и достигнутых результатов. Для более объективной оценки о состоянии производства были также проведены интервью с представителями компаний и посещения цехов. Полученные результаты сравнивались с результатами аналогичных исследований в компаниях других стран мира.

Материалы и методы

Краткий обзор исследования.

Настоящее исследование состояло из опроса и интервью с главой компании или руководителем производственного подразделения девяти швейных фабрик в Бангладеш, семь из которых находятся в особой экспортной зоне. Все компании производят готовую одежду и являются на 100% экспортоориентированными. Главная задача, которую ставили перед собой исследователи, заключалась в изучении того, насколько широко применяются инструменты бережливого производства в выделенных компаниях.

Стимулом внедрения бережливого производства в промышленных компаниях Бангладеш стала агрессивная конкуренция на рынке, а также давление со стороны материнских компаний и компаний-заказчиков, требовавших отличного качества в кратчайший срок. Прежде производство отличалось долгим производственным циклом, много времени уходило на доставку заказа и освоение новой продукции. Кроме того, складские помещения были переполнены материалами и готовой продукцией.

Продукция, клиенты и рынки.

Исследуемые компании производят широкий ассортимент швейной продукции, все 100% которой идут на экспорт. Судя по результатам опроса, услугами дистрибьюторов пользуются 22% компаний; столько же работает с оптовыми покупателями. 45% обращается к агентам, и более половины опрошенных (56%) сотрудничают также с розничными торговцами. Как мы можем видеть, канал сбыта большинства компаний состоит более чем из одного участника.

Все компании изначально создавались с четкой ориентацией на экспорт, что имеет прямое влияние на их функционирование. Экспортная ориентация требует от компании-производителя беспрекословного следования всем запросам зарубежных покупателей, весьма требовательных к качеству и цене. Это крайне важно еще и в свете того, что, как правило, это крупные покупатели и потеря даже одного клиента существенно подорвет бизнес. Кроме того, покупатели имеют доступ и к другим поставщикам на широком рынке швейной продукции, к примеру, из Китая, Мексики, Индии, Шри Ланки, Вьетнама и т.п.

Именно этими причинами представители опрошенных компаний объяснили свое стремление внедрить бережливое производство. Распространенность тех или иных инструментов отражена в таблице 1.

Таблица 1. Инструменты, применяемые предприятиями швейной промышленности Бангладеш

Инструменты бережливого производства

%

Канбан

66

Суточное планирование

100

Изготовление продукции мелкими партиями

100

Технология «точно в срок»

100

Оптимальное размещение оборудования

89

Профилактическое техническое обслуживание

89

Вытягивающее поточное производство

100

Непрерывное улучшение

78

5S

44

Другие инструменты по контролю качества

100

Как следует из результатов опроса, наибольшее внимание компании уделяют суточному планированию работ, контролю качества и организации вытягивающего поточного производства мелкими партиями «точно в срок», которое не позволяет продукции залеживаться на складе. Этим занималась каждая из опрошенных компаний, а вот канбан и система 5S не пользуются такой популярностью.

Применение данных методов принесло следующие результаты (см. табл. 2).

Таблица 2. Результаты применения технологий бережливого производства

Производственная область

%

Рост продаж и дохода

89

Снижение объемов канцелярской работы и количества ошибок, происходящих в процессе

67

Снижение себестоимости

100

Сокращение объемов рабочей силы, требуемой на выполнение такого же или большего объема заказов

78

Рост общей прибыли предприятия без роста накладных расходов и затрат на оплату труда

56

Программа по улучшению поддерживались некоторыми дополнительными факторами, такими как:

  • инструктаж и поддержка со стороны BGMEA (Ассоциации производителей и экспортеров швейной продукции Бангладеш) – организации, курирующей швейную промышленность страны;
  • позитивное отношение рабочих;
  • поддержка со стороны топ-менеджмента;
  • содействие клиентов и материнских компаний;
  • предложения со стороны клиентов;
  • давление со стороны правительства и покупателей;
  • сильная внутренняя мотивация;
  • осведомленность о системе бережливого производства.

Однако наряду со стимулами, каждой компании довелось столкнуться и с препятствиями. В качестве самых распространенных были названы:

  • сопротивление со стороны рабочих;
  • политическая нестабильность, вызывающая миграцию квалифицированного персонала;
  • проблемы с транспортировкой;
  • перебои с электроснабжением;
  • недостаточность знаний о философии бережливого производства со стороны персонала;
  • культурные барьеры и др.

Тем не менее, несмотря на наличие некоторых расхождений в понимании тех или иных лин-инструментов, предложенные инициативы принесли свои плоды:

  • повышение производительности – на 10-60%;
  • улучшение качества продукции – на 10-60%;
  • сокращение времени на освоение и выпуск новой продукции – на 26,7%;
  • сокращение общего времени производственного цикла – на 26,1%
  • снижение затрат на производство единицы продукции – в среднем, на $1,1;
  • сокращение сроков хранения материалов и товара на складе – на 30,1%.

Данные показатели явно свидетельствуют о том, что внедрение бережливого производства может иметь положительный результат, даже в регионах с несколько напряженной политической и экономической обстановкой.

В продолжении статьи будет представлен сопоставительный анализ результатов внедрения бережливого производства на швейных фабриках Бангладеш с результатами предприятий других стран мира. 

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях