Кайдзен по-японски

Кайдзен по-японски, или Как учителю стать учеником

При внедрении бережливого производства обучение сотрудников новым методам работы составляет одну из главных задач руководителя. Но как это правильно сделать?

Перевод – Наталья Коношенко, портал «Управление производством»

По материалам блога Марка Розенталя: http://theleanthinker.com

При внедрении бережливого производства обучение сотрудников новым методам работы составляет одну из главных задач руководителя. Но как это правильно сделать? Какими методами стимулировать не только механическое запоминание, но и полное освоение новых инструментов, неразрывно связанное с умением грамотно применять их в своей работе и самостоятельно развивать и углублять полученные знания?

В книге «Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way» процесс обучения был представлен Джеффри Лайкером, Майклом Хосеусом и Дэвидом Майером в виде очень наглядной и понятной схемы (рис. 1).

Для большего понимания процесса, рассмотрим ее по частям и обратимся для начала к левой части (рис. 2).

Я бы назвал этот закольцованный процесс, выделенный для удобства красным цветом, «сделай-это»-петлей. На этом этапе обучения руководитель, или Наставник, дает своим ученикам некоторые практические знания и говорит: «Сделай это». Когда задание выполнено, он снова говорит: «Сделай это», и ученики повторяют процесс. И это повторяется снова, снова и снова.

Эта петля является первой стадией обучения, но проблема в том, что нередко она становится последней. Дело в том, что видимые улучшения процессов появляются уже на этой стадии. Результаты радуют, начальству на стол кладутся радужные отчеты, сотрудники горды своими успехами – дело сделано. В лучшем случае, сотрудники отметят для себя ключевые моменты, которые следует запомнить, а может, даже будут использовать их в аналогичной ситуации (что на самом деле происходит довольно редко). Множество консалтинговых агентств действуют по этому принципу, не выходя за рамки первого этапа обучения. Несомненно, это тоже приносит свои плоды, но можно ли назвать это полным и всесторонним обучением?

Настоящее обучение начинается лишь со второго этапа (рис. 3).

Задача Наставника состоит в том, чтобы развить потенциал своих учеников, научить их видеть возможности улучшения процессов и совершенствования самих себя самостоятельно. Он должен переместить их из плоскости «Сделай» в плоскость «Думай», чтобы сотрудники компании ориентировались не только в том конкретном процессе, над которым работают, но поняли, как должны рассматривать любой процесс в целом. Для этого Наставник задает вопросы, заставляя учеников демонстрировать свою степень понимания. Фактически он говорит им: «Научи меня. Расскажи, что, как и зачем ты делаешь». Так он подталкивает людей к углублению своего понимания, перемещает их в новую плоскость – от «продумай и доберись до сути» к «пойми достаточно хорошо, чтобы объяснить другому».

Вспомните круг, начерченный мелом на полу цеха Тайити Оно. Стоя в круге и наблюдая за процессами, не имея возможности повлиять на окружающее, менеджер обучается находить причины происходящего и влиять на них, вместо того, чтобы бороться с симптомами. Руководитель знал, в чем проблема, но хотел, чтобы менеджер сам ее заметил. Он лишь подсказал, куда смотреть, снова и снова повторяя «Что ты видишь?» до тех пор, пока ученик самостоятельно не понял, в чем дело.

Второй большой шаг здесь от Размышлений к Самообучению. На этом этапе сотрудники должны научиться задавать вопросы другим и самим себе. Поэтому спрашивая, Наставник заинтересован не столько в проверке знаний своих учеников, сколько в том, чтобы научить их задавать правильные вопросы. Вопросы – это тоже часть рефлексии. Это анализ успешности рабочих процессов, оценка того, насколько сделанное соответствует запланированному. И главная задача в том, чтобы научиться не концентрироваться на проблемных местах, а оценивать весь процесс в целом. Без этих навыков сотрудники никогда не освоят навыки самообучения и всегда будут зависеть от помощи со стороны – наставников и консультантов, которые будут продвигать их вперед.

Но и на этом процесс обучения не завершен. Когда люди научились учиться, они должны перейти на новый уровень – научиться учить (рис. 4)

Однажды кто-то сказал, что лучший способ научиться чему бы то ни было – учить. И я глубоко убежден в верности этого высказывания. Мои самые выдающиеся «АГА-моменты», моменты прозрения, когда я находил решения ранее нерешаемым задачам или понимал то, что не понимал раньше, происходили, когда я учил других, пытался в самой доступной форме объяснить им некую концепцию, а не когда учили меня. Так что я всегда буду отстаивать мнение о том, что истинный Наставник это не тот, кто в совершенстве владеет некоторым знанием, но тот, кто с успехом освоил роль вечного студента. Именно мастерство учиться отличает лучших учителей. Так что работа Наставника не закончена до тех пор, пока он не передаст это главное знание сотрудникам курируемой организации.

Подталкивая своих людей к полному пониманию процесса, механизма обнаружения проблем и их решения, лидер должен и сам стремиться к пониманию. Они проверяют знания, задавая вопросы. Они проверяют понимание, заставляя учеников учить своих учителей. Только таким образом можно получить самое полное знание. Учитель учит, играя роль студента. Благодаря этому методу, понимание новой концепции стремительно развивается во всей организации.

Итак, на что вам следует обратить внимание в первую очередь. Если ваша компания, как и большинство, относится к Лин-философии как к некому инструменту, который нужно «внедрить», вы столкнетесь со следующей ситуацией: у вас есть группа Лин-специалистов. Их основная работа состоит в поиске возможностей для непрерывного совершенствования, создании Лин-команды, обучении их механизмам кайдзен и корректировке их деятельности по усовершенствованию процессов, пока поставленные цели не будут достигнуты. Как правило, на обучение основам уходит около пяти дней, хотя бывают и отклонения. Ключевой момент заключается в том, что специалистам делегируется задача пропаганды Лин-философии и обучения ей рабочих цеха.

Как правило, в этой схеме есть место отчетности перед руководством и коллегами: сколько кайдзен-предложений было сделано? Какие результаты достигнуты? Сколько людей обучено?

Менеджеры демонстрируют свою лояльность, время от времени посещая подобные мероприятия, выслушивая доклады и даже корректируя свою деятельность в соответствии с полученной информацией.

И все-таки, узнавая в подобной схеме свой метод освоения Лин, задайте себе вопрос: выходим ли мы в таком случае за пределы первого этапа – механического запоминания и воспроизведения заученного?

Справка

Джеффри К. Лайкер (Jeffrey K. Liker, США) – профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета, один из создателей и руководитель программ Japan Technology Management Program и Lean Manufacturing and Product Development Certificate Program. Лауреат четырех премий Синго за выдающиеся достижения (Shingo Prize for Excellence), его материалы о Toyota публиковались в The Harvard Business Review, Sloan Management Review и других ведущих изданиях. Доктор Лайкер возглавляет Optiprise, консультационную фирму, занимающуюся вопросами организации бережливых предприятий и управления цепочками поставок. Также является редактором книги Becoming Lean: Experiences of U.S. Manufacturer, которая в 1998 г. получила премию Сигео Синго за выдающиеся достижения в исследованиях производства.

Майкл Хосеус (Michael Hoseus, США) – исполнительный директор Центра качества людей и организаций (The Center for Quality People and Organizations — некоммерческой организации, существующей при поддержке компании Toyota и занимающейся бизнес-образованием на основе опыта компании Toyota). Работал на заводе Toyota в Кентукки в течение 12 лет как лидер группы, управляющий сборочного цеха и менеджер человеческих ресурсов.

Дэвид Майер (David Meier, США) – экс-руководитель Департамента по бережливому производству Toyota Motor Manufacturing в Джорджтауне, штат Кентукки. Работает с разными компаниями над реализацией программ по совершенствованию с 1992 г.; научился применять систему Бережливого производства, используя подход, сосредоточенный на непрерывном улучшении процессов и в то же время позволяющий обучить специалистов внутри компании. Успешно применяет систему Лин как на серийном, так и на уникальном производстве и в административных службах. Имеет огромный преподавательский опыт работы как с высшим руководством компаний, так и с рядовыми сотрудниками. Признанный эксперт по бережливому производству. Соавтор книг «Практика Дао Тойота» и «Таланты на Тойота. Руководство по внедрению принципов менеджмента Тойота» (Toyota Talent).

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях