Кайдзен в Африке

Кайдзен в Африке: примеры эффективного внедрения

При упоминании НПУ и Кайдзен ассоциации с промышленными предприятиями стран Африки возникнут далеко не в первую очередь, и напрасно. Они достигли в этом направлении немалых успехов. Что сегодня скрывается за понятием «Кайдзен в Африке»?

Говоря о системе непрерывных улучшений, мы, как правило, сразу вспоминаем о Производственной системе Тойота, в рамках которой зарождался Кайдзен, о предприятиях Германии, активно использующих НПУ для повышения своей конкурентности. Ассоциации с промышленностью стран Африки возникнут не в первую очередь, и совершенно напрасно.

Несмотря на большую популярность Кайдзен-методики в профессиональных кругах и высокий уровень внедрения ее в автомобильной промышленности, не так много стран системно внедряют их на государственном уровне.

На международном уровне в рамках различных программ развития промышленности и регионов ключевую роль играет Japan International Cooperation Agency, распространяющее практики японского менеджмента в Индии, Малайзии, Бразилии, странах Африки.

К странам Африки, активно участвующим в программах по переносу опыта, сегодня относятся Эритрея, Мадагаскар, Малави, Нигерия, Сенегал, Танзания, Кения, Уганда, Бенин, Буркина Фасо, Бурунди, Нигер, Мали, Конго, Марокко. Сегодня эти программы, в основном, сконцентрированы на непроизводственном секторе и сфере здравоохранения, что, учитывая специфику региона, имеет огромное значение. В качестве примера можно привести The Program of Quality Improvement of Health Services By 5S-KAIZEN-TQM (Программа качественных улучшений системы здравоохранения через 5S, Кайдзен и TQM). Впрочем получающие здесь опыт эффективной организации деятельности специалисты в дальнейшем распространяют его на прочие отрасли деятельности.

Не меньшее количество программ развития Кайдзен реализуют в промышленно развитых странах Африки: Тунисе, Египте, ЮАР.

Многие могут посчитать, что Африка, в отличие от США, Японии, Европы, – это не показательный и не слишком интересный пример внедрения Кайдзен-методик. Однако сходства между Африкой и Россией трудно не заметить. В африканских странах долгое время не было производственной культуры, мы же свою потеряли после развала Советского Союза и не смогли восстановить за 20 лет. Кроме того, Африка с ее горнодобывающей промышленностью играет на сырьевом рынке не менее важную роль, чем Россия с ее энергетическими ресурсами.

Поэтому примеры внедрения методик рационализации в ряде африканских стран являются для нас весьма показательными, поскольку в России хватает регионов с низким уровнем развития промышленности, нехваткой производственных мощностей, заводами, выстроенными по стандартам начала и середины 20 века и руководителями и собственниками, которые считают, что дешевая рабочая сила (до 5% в себестоимости продукции) – это основа конкурентоспособности. Кроме того, пример Африки может стать наглядным опровержением для скептиков, считающих, что НПУ и Кайдзен не подходят для нашего менталитета.

С 2005 года в Кении объединение крупнейших производителей страны (более 600 членов) активно распространяет методику Кайдзен с помощью семинаров, конференций, стажировок, проведения рейтингов и конкурсов, внутреннего бенчмаркинга. Часть средств компании изыскивают самостоятельно, а другую часть предоставляет Международная Финансовая Корпорация (МФК). Также параллельно был создан Центр Производительности Кении, получающий помощь в развитии Кайдзен от японских и азиатских учреждений.

Для сравнения: в Казахстане действует государственная программа по поддержке и развитию бережливого производства и Кайдзен-движения. При этом в России ни на государственном, ни на корпоративном, ни на отраслевом уровне подобных проектов не существует. Многие говорят об инновационных программах, но базовая таблица сравнения выгод и затрат Кайдзен-подхода и инноваций указывает на то, что, как и странам Азии и Африки, первый нам более близок – к технологическому скачку мы просто не готовы.

Японские Кайдзен-методики в ЮАР

Одна из самых динамично развивающихся экономик Африки – ЮАР – на протяжении последних 20 лет активно формирует собственную автомобильную отрасль. Наибольших успехов страна достигла в развитии производства автокомпонентов. В основном, их заводы являются поставщиками крупных автомобильных гигантов: Toyota, BMW, Volkswagen, General Motors и NISSAN.

Цель исследования заключалась в том, чтобы понять, насколько возможно трансформировать японские стандарты менеджмента (Кайдзен, непрерывный процесс улучшений и менеджмент идей) для внедрения на производстве в ЮАР.

В рамках исследования было проанализировано состояние и тенденции в организационных улучшениях 33 заводов производителей автокомпонентов. Основными респондентами для анкетирования стали операционные менеджеры (59%) и лидеры отдельных направлений развития и начальники отделов (37%).

 

Рис. 1. Срок внедрения Кайдзен-практик на изученных заводах на начало 2012 года

По состоянию на сегодняшний день, как представлено на рисунке 1, южноафриканские предприятия не новички во внедрении Кайдзен-методик.

Основным элементом внедрения и функционирования Кайдзен-методики 93% менеджеров со 100% предприятий считают командную работу (teamwork), которая может иметь различные формы и названия: командная работа с модератором, групповая работа, работа в малых группах по решению проблем, кружки качества и т.д.

60% предприятий и 93% менеджеров считают, что автономность сотрудников, четко разработанные рабочие планы, при этом сохраняющие свободу работников в подаче и самостоятельном внедрении Кайдзен-предложений, являются основой продуктивного труда и эффективного производства.

Эти данные подтверждают общую тенденцию, обнаруженную в ходе иных исследований в ЮАР: практики Кайдзен и Лин-менеджмента в первую очередь направлены на повышение организационной эффективности, где без участия самих работников и их Кайдзен-активности невозможно добиться результатов.

97% предприятий и 89% менеджеров понимают и принимают выгоды от внедрения Кайдзен-методик и готовы к трудностям при внедрении командной работы и непрерывного процесса улучшений.

81% всех респондентов настаивают на том, что главной движущей силой развития Кайдзен должны быть не топ-менеджеры, а руководители команд (team leaders) на местах, обеспечивающие развитие организационной и производственной культуры. Необходимость решать проблемы производства посредством командной работы и Кайдзен-предложений работников на местах признают 78% респондентов.

Главным для определения способности японских методов производственного менеджмента к трансформациям для удовлетворения нужд африканских предприятий стал вопрос об уровне интегрированности и уровне влияния популярных японских методик на производственные системы производителей автокомпонентов в ЮАР. Поскольку этот вопрос напрямую зависит от того, какие именно инструменты и насколько глубоко внедрены на предприятиях, то они были совмещены. Результаты отображены на рисунке 2.

Извините, этот материал доступен целиком только участникам Сообщества производственных менеджеров.
Вы можете пройти регистрацию и получить доступ к эксклюзивным аналитическим, методическим и переводным материалам, опубликованным на сайте.

Участие также дает много дополнительных возможностей.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях