Эффективное производство

Эффективное производство изнутри: контроль в коротких интервалах (часть 2)

Оценка эффективности работы предприятия в коротких интервалах времени (Short Interval Control) успела зарекомендовать себя как отличный способ оперативно реагировать на ошибки или неточности в производственных операциях и корректировать их прямо в процессе работы. Как же применяется этот инструмент непрерывного совершенствования?

Перевод – Наталья Коношенко, портал «Управление производством», переведено с разрешения Vorne Industries, Inc. www.vorne.com и www.leanproduction.com

Процесс контроля в коротких интервалах организует инициативная группа в ходе совещаний, проводимых по завершении каждого интервала. Совещания очень короткие и интенсивные, сфокусированные исключительно на обнаруженных в ходе инспекций проблемах. Их единственная цель – разработка плана действий для быстрого повышения производительности.

В ходе изучения лучшего опыта SIC были выделены следующие параметры:

  • наличие инициативной команды, состоящей из 3-4 человек (ведущий оператор линии, наладчик, инженер, контролер линии);
  • все участники имеют полномочия вносить коррективы в производственный процесс;
  • предпочтительная продолжительность совещания – 5 минут (ни в коем случае не дольше 10 минут);
  • совещание проходит неподалеку или прямо на месте производственного процесса;
  • первоочередное внимание к «узким местам» и улучшению эффективности процессов через преодоление тормозящих факторов;
  • определение реалистичных показателей эффективности, которых нужно добиться в следующем интервале (достижимые цели);
  • результатом совещания должен быть набор действий для выполнения в следующий интервал времени (с четко распределенной ответственностью).

При осуществлении контроля в коротких интервалах обязательным по определению является скорейшее возвращение участников обратно к работе. Точное следование схеме проведения любого совещания служит именно этой цели. Согласно ей, SIС-совещание делится на четыре этапа и в сумме не превышает 10 минут, после чего все участники возвращаются на свои рабочие места.

Этап 1. Оценка предыдущих потерь – анализ данных, полученных в ходе последнего интервала времени:

  • сравнение общей производительности с целевыми показателями, определенными на предыдущем собрании;
  • поиск трех ключевых источников потерь;
  • выяснение, поможет ли ранее сформированный план действий в устранении этих потерь в дальнейшем.

Этап 2. Оценка предпринятых действий:

  • оценка эффективности плана действий, принятого в ходе прошлого совещания;
  • определение, нужно ли вносить коррективы в план действия.

Этап 3. Оценка будущих рисков – определение показателей производительности на следующий интервал:

  • предсказание грядущих изменений и их влияния на производительность (переналадка, использование нового материала, приход новой смены и др.);
  • разработка подготовительных мер, которые смогут минимизировать негативный эффект изменений.

Этап 4. Построение стратегии – создание плана действий, который команда должна выполнить в течение следующего интервала:

  • определение приоритетов среди задач, выделенных в ходе первых трех этапов совещания;
  • выделение 2-3 проблем для решения в течение следующего интервала;
  • решение, какие действия необходимо предпринять, и выделение необходимых ресурсов для их осуществления;
  • определение целевых показателей производительности, которых необходимо достичь к следующей проверке.

Осуществление контроля в коротких интервалах времени – упрощенная дорожная карта

Наилучшим способом получить более полное понимание контроля в коротких интервалах времени является ознакомление с наглядным пошаговым примером.

Шаг 1 – Определение пилотного участка

При выборе пилотного участка учитываются следующие параметры:

  • недостаточный уровень производительности (участок имеет потенциал для улучшения);
  • наличие перспективной команды, открытой новым идеям, готовой к улучшениям и способной слаженно работать;
  • наличие лидера, который будет вести команду вперед;
  • наличие условий для получения точной информации о производительности и потерях.

Когда пилотный участок выбран, начинается работа над определением интервала, что напрямую зависит от времени, необходимого для сбора релевантных данных. Для большинства участков, только начинающих применение SIC, приемлемым интервалом является 4 часа (в начале и середине смены). В перспективе интервал желательно постепенно сокращать до 2 часов, что позволяет вносить более частые коррективы в ход работы.

Шаг 2 – Определение параметров потерь

На втором этапе необходимо определить ключевые параметры оценки потерь. Для большинства компаний де-факто «золотой стандарт» производительности рассчитывается при помощи OEE (Overall Equipment Effectiveness) – системы анализа общей эффективности работы оборудования с учетом 6 видов потерь. Если оборудование не является главным фактором производительности, определите собственную систему для расчета потерь – к примеру, расчет затрат на единицу продукции.

Шаг 3 – Проверка достоверности полученных данных

Инициативная группа основывает свои действия на полученных данных по эффективности, поэтому крайне важно, чтобы они точно отражали действительность. Чтобы убедиться, что система сбора данных эффективна, следует осуществить проверку минимум четырех интервалов, предпочтительно в разные смены и на производстве разных продуктов. Опорные точки, на которые следует обратить внимание при контроле, это:

  • суммарный объем произведенной продукции;
  • количество брака;
  • время и причины простоя оборудования;
  • общая эффективность работы;

Если проверка показала, что полученные данные ошибочки или неточны, обязательно выясните причины, прежде чем переходить к осуществлению следующего шага. В некоторых случаях решением будет переход к автоматизированному сбору данных для получения более достоверной информации.

Шаг 4 – Подбор инструмента отслеживания данных

Для успешной работы понадобится простое средство фиксации информации во время сбора и обсуждения данных. Это может быть что угодно – печатный бланк, таблица, доска, флипчарт – то, что группа посчитает удобным.

Прежде чем использовать то или иное средство, все члены команды должны опробовать его в ходе осуществления контроля, чтобы удостовериться, что он прост и удобен в заполнении и позволяет организовать информацию в максимально наглядном виде. Нет ничего плохого в том, чтобы менять инструменты, если первый выбор оказался не самым лучшим.

Шаг 5 – Тренинг команды и начало использования инструмента

Чтобы процесс контроля в коротких интервалах приносил свои плоды, все члены команды должны понимать цели и механизм осуществления процесса. Рекомендуемый подход к обучению состоит в преставлении нового для сотрудников инструмента опытным лидером (как правило, представителем менеджмента). Для этого предлагается следующая схема учебного процесса:

  1. Провести краткий инструктаж на тему целей SIC и его роли в повышении эффективности и конкурентоспособности предприятия;
  2. Продемонстрировать, как осуществляется контроль в коротких интервалах, и в течение недели лично вести процесс, что помогает установить эталон того, как должна осуществляться работа.
  3. По прошествии недели процессом начинает руководить диспетчер линии под присмотром менеджера. Нужно позволить ему самостоятельно осуществлять контроль и разрабатывать план действий без вмешательства менеджера. Конструктивную критику, разъяснения и рекомендации следует предлагать после выполнения задачи при личной беседе. Главное, не бросать «ученика» до тех пор, пока вы не будете точно уверены, что он способен работать самостоятельно.
  4. Запланируйте еженедельные, а затем ежемесячные проверки успешности работы группы, чтобы не терять обратную связь и осуществлять необходимую поддержку.

Шаг 6 – Поддержание прогресса через постоянные проверки

Секрет успешности проекта в регулярной оценке его эффективности и поиске возможностей ее повышения. И высшее руководство, и менеджмент среднего звена играет в этом свою важную роль.

Менеджеры среднего звена должны проводить проверку технологии контроля в коротких интервалах хотя бы во время трех-четырех совещаний инициативной группы в неделю. Это потребует меньше часа в неделю, но гарантирует успешность программы по повышению производительности предприятия.

Высший менеджмент должен осуществлять оценку программы в течение первого месяца его реализации, а затем раз в месяц или квартал. Оценке должен подвергаться процесс работы группы, методы сбора, фиксации и анализа информации, создание и реализация плана действий. Это позволит не только постоянно оттачивать мастерство, но и обеспечит постоянную осведомленность руководства о том, насколько успешно протекает процесс.

Конечно, чем ближе оценка всех процессов к «производственной реальности», к цехам, где непосредственно создается продукт, тем она более объективна. И зачастую рабочие гораздо лучше знают процессы и потому видят все их недостатки и точки роста. Но нельзя перекладывать всю работу на их плечи. Лишь совместные усилия всех звеньев цепи при постоянной поддержке руководства позволят добиться успеха в деле повышения производительности предприятия.

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях