Производственная система Bosch

Производственная система Bosch: японский характер в немецком подходе (часть 3)

Философия бережливого производства стала «белым китом» для многих компаний, но какой бы манящей ни была идея, реализовать ее в одиночку не удастся. Понадобится помощь не только собственных сотрудников, но и слаженная работа поставщиков и посредников. Что представляет собой логистическая система Bosch и как компания выстраивает свои отношения с поставщиками?

Как мы уже говорили раньше, важным шагом в модернизации производства и сокращении ненужных затрат является переход от выталкивающего к вытягивающему производству. В первом случае производитель опирается на прогнозируемый спрос, который на современном рынке редко оказывается стабильным, что приводит к необходимости частых корректировок плана. Кроме того, при выталкивающем производстве запасы продукции и материалов на складе и в цехах очень велики. Тут срабатывает эффект кнута (the bullwhip effect), при котором чем дальше от потребителя по логистической цепочке находится поставщик, тем больший излишек в запасах будет у него формироваться. Объясняется это все возрастающей неопределенностью в отношении спроса: каждый последующий участник цепочки формирует свои запасы на основании запроса от своего заказчика, внося небольшую погрешность в оценку и добавляя сверху некое запасное количество материала или продукции в качестве буфера.

Предположим, продавец ожидает, что спрос составит 100 единиц товара, но для подстраховки подаст заказ оптовику на 120 единиц. Оптовик в свою очередь скорректирует данный предварительный заказ и закажет у дистрибутора 150 единиц, а дистрибутор сориентирует производителя на поставку 170 единиц товара и так далее. В конечном итоге на заводе может храниться вдвое больший объем готовой продукции, чем может потребоваться клиентам.

Вытягивающее производство выгодно отличается тем, что оперирует реальными цифрами спроса, создавая стабильный непрерывный товарно-материальный поток, движущийся именно с той скоростью и в том направлении, какие необходимы каждому производственному или логистическому участку. Это позволяет сократить ненужные запасы и оперативно реагировать на колебания спроса.

Для модернизации своего производства компания Bosch разработала стратегию по гармонизации своих процессов и укреплению взаимодействия между подразделениями. Работа проходила по четырем основным направлениям:

1. Внутренние производственные процессы предприятия. Производство, основанное на принципах бережливости и взаимодействия, должно работать как часы – только при таком условии принципы вытягивания, поставок «точно в срок» и другие инструменты будут работать. Поэтому первым, с чего нужно начинать модернизацию, является глубинный анализ всех процессов производства – оценка того, как создается стоимость, как взаимосвязаны между собой различные подразделения, какие действия имеют ценность для потребителя, а какие лишь напрасно потребляют ресурсы. Убрав все лишнее, можно переходить к организации процессов в более слаженную систему.

2. Логистика. Перегруженность складов и производственных площадок в большинстве случаев вызывается даже не чрезмерной изменчивостью спроса, а ненадежностью поставщиков, которую приходится компенсировать созданием запасов материалов и комплектующих. Ключом к грамотной организации логистической сети для компании Bosch являлись:

  • выравнивание производства (leveling) через сглаживание встречающихся в любом производстве пиков и спадов;
  • поставка материалов и комплектующих точно на место их использования;
  • создание супермаркетов – небольших объемов необходимых материалов прямо на производстве, о важности которых мы говорили в предыдущей части статьи;
  • организация внутренних поставок по принципу молочника, при котором опустевшая тара для материалов или комплектующих заменятся полной;

3. Укрепление связей с поставщиками.

4. Укрепление связей с клиентами.

Развитие отношений с поставщиками

Прежде всего, не стоит выбирать поставщиков, основываясь лишь на стоимости их услуг. При всей важности политики сокращения затрат, эта не та область, на которой следует экономить. Переходя на бережливое производство, компания Bosch пересмотрела свои отношения с поставщиками и стала укреплять сотрудничество с наиболее перспективными из них, стремясь разделить с ними свои ценности – открытость, качество, прозрачность процессов, надежность, взаимодоверие и др.

Определившись с поставщиками, следует включить их в процесс развития логистической сети и провести дополнительные исследования процесса создания ценности вместе с ними. Необходимо последовательно оценить не только, как создается продукт, но и какими маршрутами движутся товарно-материальные потоки. Только путем проведения совместной работы можно добиться укрепления долгосрочных партнерских отношений и нахождения таких решений и договоренностей, от которых выигрывали бы обе стороны. Не стоит забывать также о налаживании сотрудничества не только с поставщиками, но и транспортными компаниями.

Учитывая, какую важность слаженное движение материальных потоков имеет для создания вытягивающего производства, контроль и оценка всех сегментов единой сети поставок для планомерного поиска и устранения всех видов затрат должны происходить регулярно и с включением в этот процесс всех участников.

С учетом всех требований к организации производства и логистической сети компанией Bosch была разработана следующая стратегия внедрения BPS.

1. Введение единых стандартов работы и определение приоритетных направлений (one face to the supplier):

  • концентрация на стандартизированных принципах поставки;
  • прозрачность процессов, достигаемая через создание единой платформы, которая сделает возможным получение целостной картины всей сети поставок.

Не имея стандартов работы, невозможно организовать слаженную работы всех звеньев даже в рамках одной компании, не говоря уже о внешних организациях и партнерах. Все участники логистической системы должны иметь четкие правила действия и беспрекословно их соблюдать.

2. Исключение любых видов затрат в процессе поставки:

  • вытягивающее производство;
  • сокращение длительности производственного цикла;
  • минимизация складских и производственных запасов.

Зачастую движение товарно-материальных потоков оказывается организованным не слишком рационально: материалы постоянно перемещаются из отдела в отдел, поставщики выбирают не самый целесообразный маршрут и пр. Для исправления этой ситуации клиенту и поставщику следует пересмотреть все логистические цепочки и при необходимости реорганизовать их по более «бережливому» принципу.

3. Интеграция поставщиков в рамках единой сети поставок:

  • принципы работы компании должны распространяться на все ее подразделения и всех ее партнеров;
  • внести развитие отношений с поставщиками и содействие им в их работе в число ключевых задач компании.

Любая компания в работе с поставщиками выдвигает свои требования в отношении качества продукции, ее стоимости и условий доставки. Однако развиваясь самим, не стоит забывать и о поставщиках, а при необходимости помочь им подняться до собственного уровня. В этом суть партнерских отношений – не в попытках выиграть для себя самые выгодные условия, а в поддержке и взаимопомощи, в умении расценивать компанию-поставщика как часть собственной структуры создания ценности и способствовать повышению ими качества своих услуг.

4. Использование современных технологий для обработки цифровых данных о цепи поставок.

В данном вопросе Bosch опирается на использование технологической платформы для управления цепочками поставок SupplyOn, которая, помимо прочего, охватывает и основные проблемные места логистики: создание рейтинга поставщиков (Performance Monitor), электронный обмен данными по финансовым и логистическим процессам (WebEDI и EDI) и совместное управление запасами (Inventory Collaboration) при помощи канбан, управления запасами со стороны поставщика (VMI, Vendor Managed Inventory), управления цепочками спроса (DCM, Demand Chain Management) и др.

Рассмотрим последовательно, чем они могут помочь компании в отладке своей логистической системы.

EDI и WebEDI направлены на стандартизацию обмена цифровыми данными между организациями. Это позволяет компании облегчить электронный документооборот со своими партнерами – быстро принять, оформить или обработать заказ, сформировать и отправить накладную, пользоваться архивом всех электронных документов для анализа спроса или прогнозирования и пр. Работая на одной платформе, компания сможет объединить своих поставщиков в единую сеть и взаимодействовать с ними на равных условиях. Дополнительным плюсом становится единый электронный документооборот, вне зависимости от размера поставщиков. WebEDI позволяет создать единую среду для доступа и работы с платформой через интернет.

Практика VMI (Vendor Managed Inventory) предоставляет поставщику возможность планировать, контролировать и управлять поставками. Главная сложность в этом вопросе – найти баланс между политикой компании в отношении запасов и соблюсти интересы самого поставщика. Суть данной концепции и ее популярность объясняется тем, что производитель гораздо лучше представляет себе производственные возможности своего предприятия, и потому способен более качественно управлять товарно-материальными запасами. Кроме того, передача этой функции производителю позволяет сократить логистическую цепочку, увеличивая прозрачность поставок и уменьшая общий уровень запасов. Для управления поставками ему потребуются лишь регулярные данные по продажам, объемам продукции, хранящейся на складах дистрибьютора, и динамике спроса.

Управление цепочками спросаDCM (Demand Chain Management) – представляет собой набор практик, направленных на координацию всей цепочки спроса, – от конечных покупателей до поставщиков сырья. По сути, он объединяет в себе две концепции SCM (Supply Chain Management – управление поставками) и CRM (Customer Relationship Management – управление взаимоотношениями с покупателями) и был разработан для синхронизации операций по маркетингу и логистике. Управление цепочками спроса позволяет координировать создание спроса на рынке, получение заказа от клиента и определение структуры поставщиков в зависимости от спроса.

Что же дает компании Bosch и ее поставщикам применение данных технологий?

Преимущества WebEDI для Bosch:

  • стандартизированный, более эффективный и более надежный обмен информацией;
  • прозрачность процессов движения материалов – использование ASN, предварительного ордера на отгрузку, оформляемого в электронном формате с указанием содержимого груза и дополнительной информации – его описание, физические характеристики, тип упаковки, маркировки, данные о поставщике и пр.;
  • процесс не отличается от классического электронного обмена данными (EDI).

Преимущества WebEDI для поставщика:

  • стандартизированный, более эффективный и более надежный обмен информацией;
  • единый инструмент для различных заводов;
  • возможность загрузки дополнительной информации;
  • стандартизированный процесс получения и отправки электронных данных без затрат на дорогую инфраструктуру.

Преимущества VMI для Bosch:

  • регулярный обмен данными о чистом спросе позволяет исключить «узкие места» и дефициты продукции;
  • большой потенциал для сокращения товарно-материальных запасов на складе и производстве;
  • сокращение затрат.

NB!

Успешность реализации стратегии в большой степени зависит от надежности поставщиков. К тому же производителям и поставщикам следует быть готовыми к тому, что переход к новой стратегии управления поставками может потребовать значительного пересмотра процессов.

Для поставщика:

  • свобода принятия решений в пределах заранее определенных границ наличных запасов;
  • высокая гибкость в производственном планировании;
  • оперативная система оповещения о сроках и объемах поставок за счет высокой прозрачности процессов и регулярного предоставления актуальной информации;
  • сокращение запасов как следствие консолидации с заказчиком.

NB!

Поставщик берет на себя управление поставками, принимая всю ответственность за их успешность.

На 2007 год по принципу электронного обмена данными (WebEDI и EDI) работали 1200 поставщиков компании Bosch, а при помощи VMI и DCM – 400 поставщиков на 80 заводах в Европе, Северной Америке и Азии.

Оценить успешность данных технологий и качество работы поставщиков помогут ключевые показатели эффективности (KPI). С данном случае стоит обращать внимание на качество поставок и процент своевременного исполнения. Компания Bosch держит эту информацию в открытом доступе, ежемесячно предоставляя отчеты о качестве поставок. Кроме того, для повышения качества работы с поставщиками компания выпустила брошюру, где представлены все требования к поставкам и актуальные сведения. Подобные документы позволяют снять любые недопонимания и добиться четкого следования инструкциям.

Лишь приложив совместные усилия для устранения слабых мест в логистике и отладке информационного потока, можно добиться слаженной и качественной работы всех подразделений и организаций для достижения максимального эффекта.

Подготовила Наталья Коношенко 

Источники:

Be QIK, Be Better, Be Bosch – Robert Bosch Engineering and Business Solutions Limited, 2011

Das Bosch Production System und die Bedeutung von SupplyOn – Martin Wassmer, Zentrale Logistik Robert Bosch GmbH, Stuttgart, 2007

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях