Станислав Зинченко

Станислав Зинченко, ЦИИ: Консерватизм и закрытость в производстве – путь в никуда

О мировых тенденциях в рационализаторстве и уникальном пути России рассуждает директор Центра индустриальных исследований портала «Управление производством».

– В недавнем времени среди российских предприятий был проведен рейтинг «100 лучших рацпредложений в промышленности – 2012». За ним последовал новый аналитический материал «Развитие производственных систем: кайдзен и рационализаторство» – обзор мировых тенденций развития Кайдзен-методик, рационализаторства, НПУ и прочих инструментов усовершенствования работы предприятия. Глядя на проделанную работу, как бы Вы оценили эти тенденции в целом? Насколько широко в России и мире признается польза этих инструментов или они по-прежнему остаются уделом самых перспективных? Какие выводы можно сделать?

– Безусловно, развитие и применение Кайдзен-методики сегодня широко распространено в мире. По моей оценке, два наиболее популярных подхода к оптимизации производства – это Кайдзен (непрерывный процесс усовершенствования) и Лин (в аспекте минимизации потерь и создания потока ценностей). Нельзя сказать, что между ними много различий, просто Кайдзен говорит, как убрать те потери, которые определяет Лин.

Во всем мире Кайдзен – это уже стандарт, а не модная тенденция, это нормальный образ действий для всех производственных менеджеров в мире. В России наиболее популярно рационализаторство технической направленности, которое совершенствует оборудование, конструкции, технологии, но не направлено на оптимизацию процессов и организацию работ. Такое рационализаторство популярно у предприятий, которые сохранили и приумножили советские традиции. А вот Кайдзен-методика распространена как раз у лидеров, но не лидеров на словах, а у лидеров на деле, и поэтому не так сильно представлена в России.

 – На каком уровне в этой схеме находится Россия – в сравнении с Европой (Германия, Нидерланды, Швейцария, Испания и др.), Азией (Япония, Индонезия, Сингапур и др.), Африкой (Тунис, ЮАР, Эфиопия и др.)? Или у этих стран принципиально разные системы?

– Благодаря деятельности японских организаций и развитию международных программ, в развивающихся странах Азии, Африки, Южной Америки представлен Кайдзен в чистом виде, и опыт пилотных проектов активно распространяется в различных сферах. В Европе это происходит за счет корпоративных стандартов промышленных концернов, с одной стороны, и требований к поставщикам и высокой конкуренции, с другой стороны. В России же движущей силой становятся частично старые традиции, частично внедрения на предприятиях, где по-настоящему осознают, что такое конкуренция, и системно развивают свою Производственную систему. Поэтому очень сложно сравнивать несравнимое: распространение Кайдзен в сфере медицинского обслуживания в США, направленное на улучшение технологий рационализаторство в российской металлургии, 5S с помощью Кайдзен в Африке и TPM с помощью Кайдзен в Индии и Малайзии.

– В чем сильные и слабые стороны этих регионов? Что общего у них с Россией?

– Наверное, сильная сторона многих промышленных предприятий в Европе, Азии и Африке в том, что они не обманывают сами себя и не рассчитывают на помощь государства. Они понимают, что успех и выживание зависит от них самих, от каждодневного кропотливого труда, от вовлечения всего персонала, от постоянных позитивных изменений и поэтому философия и методика Кайдзен подходит им, несмотря на свои японские корни.

Слабые стороны тоже видны: в Азии и Африке – это очень низкая квалификация персонала и отсутствие производственной культуры с традициями, а в Европе – очень высокая конкуренция и высокая стоимость трудовых ресурсов. На этом фоне российская промышленность и предприятия могут занять свое уникальное место, имея недорогой, но достаточно квалифицированный персонал и развитую производственную культуру. А общий у всех только успех: когда внедрение Кайдзен происходит до конца и по-настоящему – что в Африке, что в Азии, что в России – предприятия радуются удивительным цифрам экономического эффекта и новому вовлеченному небезразличному коллективу.

– Какую пользу опыт других стран несет России? Что ценного мы могли бы привнести в свои стратегии производственного менеджмента?

– Их опыт показывает России, что нет предела совершенству и что оптимизацию производства нужно начинать с персонала, а не с оборудования. Ведь можно инвестировать миллиард рублей, но персонал не будет настроен на каждодневную эффективную работу и оптимизационные решения, не будет вовлечен в процесс создания качественного продукта.

Также их пример предлагает России необходимый опыт, доказывающий, что ключевыми на предприятии являются не топ-менеджеры, а работники, в обучение и повышение квалификации которых нужно инвестировать много времени и сил. Ну и, наверное, главное – то, что эффективное производство – это каждодневный кропотливый труд по совершенствованию хорошего и качественного. Ведь не так сложно построить новый завод, как сделать его конкурентным и эффективным в долгосрочной перспективе, а это зависит от кропотливого труда по самосовершенствованию каждый день.

– Рассмотрев мировые тенденции и сравнив себя с другими странами мира, можем ли мы сейчас сказать, что все-таки ближе России: рационализаторство, Кайдзен, менеджмент идей, НПУ? Или нечто уникальное, выросшее из советской производственной культуры?

– Как и в нашем аналитическом исследовании, я не делил бы эти термины, понятия, концепции, ведь они являются родственными – как эволюционно, так и с точки зрения практического применения. Даже рационализаторство в России не так распространено, как НПУ в Германии и Кайдзен в Японии, поэтому для начала необходимо добиться того, чтобы отечественные производственники сконцентрировались на повышении эффективности производства, поскольку, по нашим самым оптимистическим оценкам, постоянно и системно этим занимаются не более 150 предприятий (групп компаний), а эпизодически – около 500.

Рационализаторство, с моей точки зрения, распространялось в России в том числе и по причинам работы со старыми и несовершенными технологиями. Наши промышленники или покупали технологии за рубежом и вынуждены были рационализировать конструкции и продукт, или разрабатывали технологии сами, но из-за низкой производственной культуры дорабатывали и совершенствовали их прямо «на коленке» в цехах. Мне кажется, нашим предприятиям подойдет японская концепция Кайдзен, ведь на отечественных промышленных предприятиях (особенно в регионах) работники и специалисты работают всю жизнь, здесь формируются производственные династии. Кроме того, наши люди очень инициативны и креативны, сплоченность коллектива всегда очень высока, и объединение на производстве в группы «по интересам» также не чуждо нашим работникам. Осталось только поменять подход менеджмента, чтобы они начали не руководить, контролировать и наказывать, а учить, участвовать и помогать.

– У каждой страны можно выделить определенную направленность Кайдзен и рационализаторства: ЮАР – горнодобывающая промышленность, Германия – автомобилестроение, США – финансы, армия, госслужбы. Есть ли такая специфика у России? О чем она говорит – о выделении проблемных зон в экономике?

– Скорее всего, это говорит о том, где создается добавленная стоимость и ВВП. В США сильно развита сфера обслуживания и очень большие бюджеты в государственной службе, поэтому потенциал для оптимизации они ищут и находят именно там. В России, по данной логике, это должна быть энергетика, металлургия и машиностроение. И, исходя из тех предприятий, которые участвовали в рейтингах «Производственные системы – 2012» и «100 лучших рацпредложений в промышленности – 2012», можно сказать, что это так и есть.

– Одной из последних тенденций является опора на IT-системы менеджмента идей. В чем их преимущества? И возможно ли их внедрение в России или для их применения еще не сложились нужные предпосылки?

– В общем, по нашей информации, целый ряд российских предприятий, которые активно внедряют кайдзен и рационализаторство, уже имеют электронные базы данных для менеджмента идей, но в данном аспекте речь идет об автоматизации всего процесса: от подачи до расчета экономического эффекта, чтобы увеличить потенциал самого метода. С помощью автоматизации процесса удается поднять количество предложений на человека, ускорить процесс их обработки, сделать процесс внедрения более прозрачным и так далее. Многие предприятия в Европе оценивают эффект от внедрения корпоративных автоматизированных систем поддержки Кайдзен в миллионы евро в год. Если предприятие имеет работающую систему подачи и внедрения рационализаторских или Кайдзен-предложений (хотя бы по 1 внедренному на работника в год), то смело можно проводить автоматизацию.

– Неоднократно говорилось о том, что для полноценного становления НПУ нужно вовлекать тех, кто непосредственно работает над процессами, а не менеджеров, находящихся над ними. Проведенные исследования в очередной раз подтвердили правильность данного утверждения. Возможно ли это в России, где традиционно силен авторитарный стиль управления? Как воспитать менеджера нового типа?

– Авторитарный стиль хорош для кризисного времени, для подвига, для решения сложных проблем. Наверное, из-за того, что предприятия находятся в очень непростом и конкурентном поле, нам он необходим. Но вот совместить авторитаризм и работу в команде, изменить жесткий контроль на совместную работу, сменить приказы на обучение – в этом и состоит вызов для современной производственной культуры России. И если мы его преодолеем, то тогда и сложится наш уникальный российский подход в применении Кайдзен.

Как воспитать менеджера нового типа? Думаю, так же, как и ребенка. Это вопрос к нашей системе профессионального технического образования (высшего и среднего), с одной стороны, и к руководителям предприятий, с другой стороны. Хотя если смотреть на лучший проект внедрения Лин-менеджмента по результатам конкурса «Про ЛИН» и на его молодых участников, то можно сказать, что это дело времени.

– Изменяя схему «начальник-подчиненный», мы должны помнить, что дело не только в руководстве, нежелающем поступиться властью, но и в подчиненных – в их готовности или неготовности действовать и брать на себя ответственность за результаты. Готовы ли наши рабочие действовать на свой страх и риск, вместо того чтобы привычно выполнять приказы? Можно ли этому научить на основании опыта других стран?

– Регулярно бывая на различных предприятиях в рамках проектов, экскурсий или стажировок, я общаюсь с нашими работниками и могу сказать, что они лучше, умнее, креативнее, чем европейские. Не могу сравнить с США или Японией, я там не был, но наши работники имеют гораздо более высокий потенциал развития, чем работники на европейских заводах. Наш работник готов на себя взять груз ответственности, готов осваивать новые технологии и начать строить завод в чистом поле без всяких социальных обязательств. Впрочем, у европейских работников мы можем научиться соучастию в результате предприятия. Они прекрасно понимают, что именно от их труда будет зависеть экономический результат компании, а значит, в перспективе и благосостояние самого работника.

– Этот шаг требует от рабочих не только смелости и самостоятельности, но и определенного уровня подготовки, а далеко не каждое предприятие готово тратить средства на обучение своих людей. Каковы будут последствия? Как бы вы оценили потенциал российских рабочих? К примеру, в Японии на обучение нового сотрудника может быть потрачено до 380 часов. Есть ли такие данные по России: сколько часов тратится на подготовку и переподготовку сотрудников в среднем?

– В этом заключается большая проблема. По моим оценкам, у нас вне зависимости от отрасли на ввод в курс дела нового (временного) работника на производстве или складе тратят от 3 до 16 часов (в среднем, 2 рабочих дня). Программы обучения на производственных предприятиях на 90% концентрируются на менеджменте и техническом персонале, и только 10% программ и инвестиций идут на работников у станка. Во всем мире инвестиция в работника считается самым экономически оправданным и целесообразным делом. Для того чтобы изменить подход к обучению, необходимо пройти определенный этап развития в построении Производственной системы, а именно: определить, кто участвует в создании добавленной стоимости (ценности для клиента) на предприятии.

– НОТ, на которой базируется система российского рационализаторства, была во многом нацелена на индивидуальную работу рационализаторов. Сегодня же ключом к успеху является работа в группах. Можно ли изменить эту тенденцию? Насколько хорошо наши сотрудники уживаются в группах?

– Эффективная групповая работа нуждается в обучении персонала. Необходимо развить определенные навыки и дать работником инструменты, начиная от конфликтологии и методов мозгового штурма, заканчивая проект-менеджментом и методикой 5S. Переход от индивидуального рационализаторства к групповому я вижу самым сложным и важным этапом в развитии производственного менеджмента в России. Многие предприятия уже имеют опыт работы в группе, но, как удачно отмечают мировые эксперты Кайдзен: работа в группе и групповая работа – это разные вещи.

В рамках многих Workshop-ов, которые я проводил, было видно, что нашим работникам одновременно необычна и интересна групповая работа над решением конкретных проблем. Это универсальный инструмент, который срабатывает везде и всегда. Тут большую роль играет психология. При правильно подобранном составе группы, обученном модераторе, обученных работниках и четко поставленной цели провала и проблем быть не может.

– В новом исследовании ЦИИ «Развитие производственных систем: Кайдзен и рационализаторство» затронута тема национальной специфики, которую тоже нельзя списывать со счетов в деле продвижения Кайдзен/рационализаторства/НПУ, – склонность к групповой/индивидуальной работе, отношение к срокам и обязательствам, ответственность в работе. Нужно ли менять эту специфику, воспитывать сотрудников внутри организационной культуры? Или разумнее подстраиваться под требования культуры? И возможно ли вообще избавиться от национальной специфики – что об этом говорят результаты проведенных исследований?

– Одно из исследований, которые мы освещали в документе, было посвящено работе японских предприятий в Нидерландах и трансферу японских методик менеджмента (а именно Кайдзен) с учетом специфики местных работников. Мне понравилась фраза одного японского топ-менеджера, руководителя завода в Нидерландах, в которой он отметил, что работники разные и по разному относятся к решению проблем, но голландские более креативны, чем японские, и поэтому руководство больше старается использовать эту их сильную сторону, а не бороться со слабой стороной – неготовностью инвестировать личное время для решения проблем производства. Поэтому российские предприятия также должны использовать преимущества нашей национальной ментальности (рачительность, бережливость, запасливость, чувство локтя, преобладание общественных интересов над личными, жертвенность и т.д.). Именно в национальных особенностях и кроется сила отечественного производства, поэтому не стоит ее ломать или переделывать. Главное, чтобы национальной особенностью не оставалась низкая оплата труда (5-7% в структуре себестоимости по сравнению с 30-40% в развитых странах) и ужасные условия труда и быта.

– Стимулом развития всегда является кризис: для США – сокращение числа специалистов в производстве и потребность в новых производственных мощностях во время Второй мировой войны. В Японии таким кризисом стали последствия войны. Сегодня это высокая конкуренция и новые кризисные явления. Достаточно ли этой встряски для России, чтобы внедрялось рационализаторство? Что ждет Россию в будущем, как Вы считаете? Выйдет ли она по отлаженности процессов на мировой уровень или нам все же не хватит сил и решимости?

– Еще Тойнби сформулировал теорию вызова в развитии цивилизаций. Условно говоря: чем серьезнее вызов, тем активнее развитие. В Японии вызовом стали не только последствия войны, но и отсутствие ресурсов и чувство отсталости от всего мира. Что может стать вызовом для России? Я уверен, Президент и Правительство выбрали правильную цель – преодоление бедности, повышение благосостояния простых россиян и улучшение условий жизни населения. Нам не нужны европейские или американские стандарты жизни – мы видим, куда они завели мировую экономику, но наша промышленность должна стать основой для развития нового уровня жизни. Развитие промышленности и ее конкурентоспособность напрямую зависят не только от собственников миллиардеров, но и от вовлеченности в процесс простых работников. Поэтому нам близка ситуация начала 20-века, когда в Германии улучшение условий труда работников послужило толчком для развития движения рационализаторства.

Думаю, во многом мы вернемся к лучшим советским традициям, ведь сегодня все мировые корпорации и правительства как один говорят о социальной ответственности бизнеса. Но получить отлаженные на мировом уровне процессы мы сможем, только если работник будет видеть и понимать цепочку: усилия и качество работы работника – качество продуктов и процессов – прибыльность предприятия – рост оплаты труда или улучшение условий труда работника.

– Как убедительно доказывает опыт многих предприятий, слепое копирование ничего не дает. С чего же стоит начинать? К опыту каких стран Вы бы посоветовали обратиться российским предприятиям?

– Мне в большей степени импонирует немецкий опыт запуска системы НПУ (непрерывный процесс усовершенствования), достаточно близкий к Кайдзен. Начинать стоит с внятной системы мотивации в подаче предложений, обучения сотрудников инструментам Кайдзен, формирования и развития командной/групповой работы, построения эффективной системы внедрения предложений, развития системы расчета экономического эффекта от внедрения. Причем все специалисты рекомендуют очень быстро стартовать на пилотном участке и достичь эффекта за 3-6 месяцев, а потом 2-3 года формировать новую производственную культуру (самый сложный этап).

С точки зрения инструментов показателен опыт Индии, Малайзии и Тайваня, которые активно задействуют Кайдзен в повышении эффективности использования оборудования, TPM. Также интересен опыт Африки и Латинской Америки, где все просто наводят порядок на производствах с помощью Кайдзен и 5S (многие предприятия в России начали с того же).

Немецкий опыт хорош тем, что, начав внедрять что-либо, они не останавливаются и строят систему, которая обуславливает работу человека и не позволяет ему допускать ошибок. Поступательное развитие немецких производственных систем и вывело их в лидеры за последние 20 лет – они просто не останавливались. Точно так же у них происходит и с НПУ, степень внедрения которого на МСП оценивается как 95%, а на крупных предприятиях, по различным оценкам, от 80% до 85%.

– И в завершении беседы философский вопрос: можно ли перенять чужой опыт? Или это все-таки миф, и даже при полном внедрении он все равно будет проходить через призму национальной и организационной культур, истории страны и предприятия, стиля руководства и личного опыта каждого человека, составляя уникальный опыт страны?

– Можно и нужно перенимать опыт и не бояться, если он трансформируется в свою уникальную производственную культуру. Это схоже с культурным проникновением: Япония, которая закрылась от всего мира, оставалась в средневековье очень долго, вплоть до конца 19 века. Открытость культурным и производственным традициям всегда были особенностью России, ведь Россия – единственная страна в мире, которая не покоряла и уничтожала прочие культуры, а делала их своей составной частью. Например, татарские народы, которые издревле контактировали с русскими, привнесли очень многое в культуру, быт, язык, производственные традиции России, а сегодня Татарстан – самый развитый регион с точки зрения внедрения производственных систем. Сюда приезжают учиться многие предприятия со всей России. На предприятии «Иркутсккабель» – победителе рейтинга «100 лучших рацпредложений в промышленности – 2012» – работники, поднимая командный дух, на шутливых конкурсах кетчупом рисуют иероглифы «кайдзен». Что это как не проникновение и адаптация культурных традиций?

Консерватизм и закрытость в производстве – это путь в никуда. Нельзя отвергать свои производственные традиции и сжигать книги по НОТ, но и отстраниться от мирового опыта в развитии производственных систем тоже невозможно.

 

Подготовила Наталья Коношенко

Комментарии к статье
12.12.2012 12:58
0

Немецкий опыт хорош и тем, что его можно "потрогать руками" - многие немецкие компании открыты для обмена опытом, как для обычных экскурсий на производство, так и для кайдзен-туров, бизнес-туров, стажировок и т.п. Ряд японских компаний тоже принимают заинтересованных гостей. Важно, конечно, чтобы от принимающей стороны был человек, отвечающий за НПУ или Кайдзен, а не штатный экскурсовод из пенсионеров...

Комментировать


UP-PRO в сетях