Владислав Жуков

Владислав Жуков, ЕВРАЗ Ванадий Тула: В режиме эксперимента

Вывести производственные отношения и процессы на качественно новый уровень стало основной задачей Lean-стратегии ЕВРАЗа. Первопроходцем избрали одно из предприятий ванадиевого дивизиона. Владислав Жуков, управляющий директор ОАО «ЕВРАЗ Ванадий Тула», рассказывает о новых практиках и наработках, которые позволили предприятию стать своего рода «образцом для подражания».

– Владислав Владимирович, в видении вашего предприятия отражена способность персонала эффективно решать задачи любой сложности. Насколько изменения рынка обуславливают сложность стоящих перед вами задач? Какие из них были эффективно решены за последние два года, и как этому способствовала система менеджмента качества вашего предприятия?

– Любые изменения на рынке – а их масса, начиная от ценообразования и заканчивая географией поставок, – как вызов для коллектива предприятий нашей и любой другой отрасли. И от того, насколько оперативно и эффективно отреагирует коллектив на эти изменения, зависит успех предприятия. Если говорить о ситуации на «ЕВРАЗ Ванадий Туле» в последние 2 года, то, в первую очередь, я бы отметил изменение системы управления процессами через внедрение системы 6S. Для нашего предприятия это новый опыт, поскольку ни персонал, ни менеджмент не сталкивались с подобной системой. И я считаю, что сегодня у нас это получается. Что касается системы менеджмента качества (СМК), или, как правильнее говорить, качественного менеджмента, то она формализует и упорядочивает существующие связи, процессы, убирает лишнее во взаимоотношениях между подразделениями, собственно, этим и помогает.

– Что практически стоит за словами «персональная ответственность за качество производимой продукции каждого сотрудника»? Ведь именно ее вы считаете залогом успеха предприятия. Не слишком ли смелое заявление?

– Под персональной ответственностью я понимаю 100-процентную вовлеченность каждого сотрудника в происходящие на предприятии процессы, которые затрагивают все сферы жизнедеятельности – производственную, коммерческую, финансовую. К своим обязанностям можно относиться по-разному. Можно, отсидев положенные 8 часов на рабочем месте, «выключать голову», переступая порог проходных. А можно подходить творчески, «с огоньком», если то, чем занимаешься, тебе интересно. Я не хочу, чтобы сотрудник «ЕВРАЗ Ванадий Тулы» думал о работе 24 часа в режиме «нон-стоп» – я хочу, чтобы работа не была для него «голгофой». Реальная вовлеченность каждого в производственные процессы сказывается на повышении качества продукции и эффективности работы всего завода в целом.   

– Но если у вас внедрен процессный подход и СМК реально действует, что неоднократно подтверждали аудиторы, зачем понадобилось внедрять концепцию бережливого производства? В рамках дальнейшего развития СМК невозможно было провести те изменения в производственной системе, которые последовали в ходе реализации программы «Бережливое производство»?

– Если исходить из терминологии самой СМК, то абсолютно вся деятельность предприятия – это СМК. Соответственно, и LEAN – это тоже СМК. Поэтому лично я не вижу никакого противоречия в существовании обеих этих форм повышения эффективности производства в целом.

Для меня СМК – это та базовая платформа, освоив которую можно совершать шаги в своем совершенствовании дальше, например, через Lean-философию, реализуя на ее основе управление предприятием и формирование у людей менталитета иного уровня. И в этом, повторюсь, нет никакого противоречия.

– В рамках осуществления общей Lean-стратегии строится и бизнес-система ЕВРАЗа. В чем ее суть?

– Начнем с того, что бизнес-система ЕВРАЗа – не что иное, как бизнес-системы входящих в его структуру предприятий. При этом управляющая компания определяет нам направление и целевые показатели, а уже исходя из этого, мы сами конкретизируем и определяем стратегию их достижения. Вектор же, безусловно, одинаковый для всех предприятий. В противном случае может получиться, как в басне про лебедя, рака и щуку.

– А почему именно ваше предприятие стало первым в ванадиевом дивизионе ЕВРАЗа, где нашли применение технологии бережливого производства в масштабе всего завода? Это была Ваша личная инициатива? Кто Вас поддержал?

– Данная инициатива исходила от управляющей компании. В нашу пользу сыграло несколько обстоятельств: во-первых, масштабы и численность персонала – на сегодняшний день «ЕВРАЗ Ванадий Тула» один из самых «компактных» российских активов компании, на предприятии работает менее 700 человек. А во-вторых, чисто географически мы ближе всего расположены к Москве – ситуацию можно оценивать в режиме он-лайн. Соответственно, на примере тульского предприятия было легче всего понять, будет результат от новой практики или нет. Сегодня всем очевидно, что результат есть, поэтому данная практика и растиражирована на другие предприятия ЕВРАЗа.

– Как информировали рабочих о предстоящих изменениях? Многим ли пришлись по душе грядущие преобразования? Смогли ли простые рабочие понять, для чего внедряется БП и что им это даст?

– В данном случае никаких нестандартных форм информирования мы не придумывали. Ввиду нашей небольшой численности, на начальном этапе мы предпочли провести встречи буквально со всеми сотрудниками завода. И лично доносили эту информацию до людей, таким образом показывая ее значимость. Если вначале это было одностороннее общение: от меня к коллективу, то уже впоследствии, когда появились первые результаты внедрения LEAN, у нас начал происходить полноценный обмен мнениями. Как раз после старта проекта «Clean-up» встречи с коллективом у нас происходили с периодичностью раз в два месяца. Кроме того, разумеется, были задействованы и другие коммуникационные каналы. По-новому мы взглянули и на «эпистолярный жанр»: стали размещать на наших информационных стендах обращения к коллективу – сегодня это стало традиционной формой коммуникаций.

– В чем именно проявилось участие работников в проекте «Clean-up», который стал подготовительным этапом для внедрения 6S? Что вы осуществили в рамках этого проекта?

– Проект «Clean-up» задумывался менеджментом предприятия задолго до идеи внедрения Lean-философии. С появлением проекта LEAN было предложено позиционировать идею несколько шире: не просто как «большой косметический ремонт», а как попытку изменить взгляд людей на ставшие им привычными вещи. После чего мы провели опрос среди персонала: что именно, на их взгляд, необходимо сделать. И посыпались рекомендации от «первоисточника».  

За период с мая по октябрь 2011 года нам удалось сделать, действительно, многое для того, чтобы предприятие вышло на более качественный уровень с точки зрения организации жизнедеятельности. Примечательно, что наши работники принимали участие в этом проекте, что называется, и руками, и головой: соответственно, не только предлагали идеи, но и внедряли их. Главный итог реализации проекта «Clean-up» на «ЕВРАЗ Ванадий Туле» – то, что он стал основой для дальнейшего внедрения LEAN.

– Под руководством Скотта Бауса, директора проекта Lean ЕВРАЗа, на одном из ваших мероприятий был организован Штаб внедрения Lean (Mission Control Room). Кто в него вошел, какие функции он выполняет и что уже сделано штабом в плане оптимизации деятельности производственных подразделений?

– Изначально штабом внедрения Lean на нашем предприятии стала инициативная группа наших работников, которые выполняли и выполняют функции, в большей степени, методистов в организации работы штаба по внедрению методик стандартных инструментов 6S. В дальнейшем тот материал, который они предлагали, стал доступным для всего менеджмента предприятия. Сегодня у нас есть Mission Control Board на втором этаже здания заводоуправления. Могу сказать, что поначалу внедрение данного инструмента шло по добровольно-принудительному принципу: это как раз тот случай, когда верна поговорка «стерпится – слюбится». В дальнейшем, когда все поняли, какие преимущества несет в себе данный инструмент, он реально стал очень востребован. Его доступность и наглядность стали очевидными для многих только в процессе использования, в теории же возникала масса вопросов.  

– Насколько Вы удовлетворены полученными результатами в отношении системы 6S?

– Сегодня результат внедрения 6S на нашем предприятии налицо. Буквально через год после начала внедрения этой системы персоналсам включился в процесс без каких-либо дополнительных мотиваций. Я имею в виду наведение порядка на рабочем месте, уборку в конце смены и другие такие же, казалось бы, элементарные вещи, которые почему-то раньше игнорировались.

В целом, инструменты БП пока только проходят апробацию. На быстрый результат от их внедрения мы, наученные опытом, не надеемся, но знаем, что последовательность и настойчивость в достижении цели с нашей стороны дадут свои результаты.

– В полном ли объеме решены поставленные перед «оптимизаторами» задачи и как это отразилось на производительности труда?

– Основные задачи, которые ставили перед собой «реформаторы от Lean», решены. Все эти понятия для людей обрели конкретные формы, и теперь они воспринимаются не как некие «заморские чудачества», а как реально работающие инструменты, от которых есть совершенно очевидный положительный эффект. Повышение производительности – это конкретный результат, которого удалось добиться, в том числе, и благодаря Lean.

– Какими будут ваши дальнейшие действия? Нацелены ли вы на форсированное внедрение БП?

– Форсировать какие-либо процессы мы не намерены. Наша цель – добиться наилучшего результата, методично реализуя все эти мероприятия без суеты. Сейчас мы уже поняли, какие коммуникационные каналы работают, знаем, где у нас потенциально проблемные места. Сейчас мы стремимся к снижению трудоемкости внедрения ряда инструментов бережливого производства на новых участках. А что касается зоны охвата – это весь завод.  

– А что характерно для вашей системы визуального управления и контроля деятельности предприятия по стандартам Lean? Какие стандарты сопровождают систему?

– Система визуального контроля должна быть максимально понятной и простой – это главный принцип, который мы для себя вывели. Поэтому в нашем случае это фото- и видеофиксация нарушений в части соблюдения принципов 6S. Эта система завязана и на мотивацию: от принципа «кнута» и «пряника» мы не отказываемся.

– В конце февраля 2012 года ваше предприятие посетили коллеги по холдингу из Украины. Что ценного из своих идей и наработок по БП они до вас донесли и что почерпнули у вас?

– Любой такой визит неизбежно влечет за собой взаимное обогащение по обмену опытом – этим и ценна подобная практика. Здесь надо понимать, что есть общие «болячки»:  общаясь с коллегами, просто-напросто бывает легче упредить какой-либо неверный шаг и не изобретать колесо, когда это уже сделали соседи.


Подготовила Елена Лозовская

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях