Заметки неэффективного менеджера, или Как провалить программу по непрерывному совершенствованию

Что необходимо для эффективной работы подразделения и всего предприятия? Этот вопрос задают себе руководители разного уровня во всем мире. Но готового рецепта нет, есть только инструменты, целенаправленно и методично применяя которые организация может идти в ногу со временем и быть эффективной.

Автор: Илья Панов, Руководитель направления ТРМ ПК «Балтика» филиала «Балтика-Новосибирск»

Самое главное в решении задачи повышения эффективности производства – определить цель, выявить ограничения, мешающие достижению цели, применить наиболее эффективные методы и инструменты для снятия данных ограничений. Какой же инструмент максимально результативен? Чем нужно заниматься в условиях современной реальности? 5С? Стандартизацией? SMED? JIT? Повышением качества? Резким снижением затрат? ТРМ? 

Здравый смысл подсказывает, что применение всех вышеперечисленных инструментов не должно быть разобщенным, их необходимо рассматривать как составные части целой системы – нашей Производственной Системы ТРМ, с помощью которой, мы сможем реализовать наши цели, поэтапно повысить эффективность работы сначала оборудования, затем всего подразделения, предприятия в целом и отдельно взятого сотрудника. 

Но что-то всегда может пойти не так – спад инициативы от сотрудников, снижение показателей эффективности предприятия и, как следствие, низкий моральный дух коллектива. Тот, кто был готов идти по пути совершенствования, внедрять изменения и вести за собой, потерял уверенность, в правильности выбранного пути. Так в чем же дело? Частый ответ: не те инструменты, неправильный подход или просто «У нас это работать не будет». Разумеется, эти причины могут иметь место, но прежде необходимо разобраться и определить настоящие ограничения на пути к высокой эффективности. 

Предположим, крупная компания, лидер на российском рынке для повышения своей эффективности запускает программу ТРМ, начиная с «пилотных» линий на каждом предприятии, нанимает менеджеров на все свои заводы по данному направлению и надеется уже через пару лет получить желаемый эффект. Но никто не сделал акцент на том, что эффективное развертывание политики ТРМ возможно лишь при полном вовлечении руководителя в процесс выстраивания производственной системы. Эту истину утверждал и доктор Деминг. Известен случай, когда он вышел из аудитории вслед за президентом компании, который представил его собравшимся и пошел заниматься своими делами. И на его вопрос «Мистер Деминг, а Вы куда?», Деминг ответил: «Если Вам некогда заниматься улучшением, то и мне тем более». 

Всегда можно нанять менеджера и свалить на него груз трансформации мышления и выстраивания производственной системы на предприятии, а в случае неудачи – и вину за нее: вот, мол, неэффективный сотрудник попался. Да, безусловно, некоторые изменения будут реализованы, будут те, кто с удовольствием примет новые подходы и методы работы, но стоит только менеджеру уйти – система работать не будет. Будет лишь жалкое подобие производственной системы – картинка и не более того. Такова первая причина пробуксовки или даже провала внедрения изменений – отсутствие вовлеченности лидера компании, завода, руководителей. Если директор не говорит о том, как это важно и своим примером не показывает, что ТРМ – это наш стиль жизни или даже философия, то ни один менеджер, даже самый талантливый, не сможет выстроить систему. Он может только повлиять на лидера – убедить, на реальных примерах продемонстрировать эффективность системы, но даже это не даст 100% гарантии того, что руководитель станет лидером изменений, так как часто у него есть свой руководитель, который ставит другие задачи, и они никак не увязаны с подходом ТРМ, который часто воспринимается лишь как совершенствование работы оборудования. В этом заключается вторая причина провала программы преобразований. Под контролем высшего руководства – огромное количество проектов, развернута своя стратегия изменений, разобраться в тонкостях которой весьма непросто. Это приводит к непониманию того, что ТРМ – это не только продуктивное обслуживание оборудование, ТРМ, или Total Productive Management – это Всеобщее Продуктивное Управление

А как воспринимают ТРМ на предприятиях? Пример реального диалога: 

- Почему у Вас превышение удельных по ФОТ?

- Мы людей выводили во время простоя на ТРМ. 

Как можно выводить людей на ТРМ? И это говорит лидер одного из важнейших направлений – Training&Development (Обучение и Развитие). Соответственно, напрашивается вывод: руководитель этим занимается формально, «для галочки», а реальной вовлеченности нет. Это еще одно серьезное препятствие на пути к эффективности – формальность, выполнение не потому, что мы хотим стать лучше, а потому, что так сказали и это «модно». 

Путь изменений тернист и сложен, любые реформы не даются легко и просто. Очень часто реформаторы становиться жертвами своих изменений. Люди не понимают, обвиняют в ошибках, и признание проводники изменений получают, как это ни прискорбно, либо после смерти, либо на пенсии. Но все же получают! И правильные изменения в правильном месте ведут к лучшему. 

Начинания можно загубить очень просто – неправильной расстановкой приоритетов. Направить усилия не на достижение целей бизнеса с грамотным подходом и правильно подобранным инструментарием, а на освоение самих инструментов. Есть ли польза от цели «пройти три шага автономного обслуживания на «пилотной» лини до конца года»? Так ТРМ начинает восприниматься как три шага автономного обслуживания, и не важно, что ОЕЕ – основной показатель эффективности использования оборудования – катится вниз, а показатель надежности, той же пилотной машины, MTBF снижается. Здесь просматривается актуальная проблема – неправильный фокус при постановке целей, в том числе и целей для менеджера ТРМ. Ведь если человеку ставят задачу изменять мышление людей – он этим и занимается, а если поставить задачу по увеличению эффективности, то он так же будет сфокусирован на том, чтобы принести как можно больший и быстрый эффект предприятию. И результат этот может быть хоть и красивым, но весьма краткосрочным. И даже если результат получен при помощи инструментов ТРМ, система построена не будет, ведь мышление людей никто не изменил. И как только лидер преобразований уйдет, ситуация вернется к исходному состоянию.

Поучительными будут примеры, описанные в статье Бориса Жалило «Тайная школа руководителей-подрывников, работающих в тылу врага: Вредные советы для руководителей»: 

….Еще бы хорошо для того, чтобы «подстелить себе соломки», пригласить консультанта. Неважно, что он сможет порекомендовать, Вы к этому даже не будете прислушиваться. Зато будет на кого, потом свалить вину за результаты… 

Так нередко обвиняют и ТРМ-менеджеров – он плохой специалист и не сделал ничего хорошего. 

….Фальстарт. Ничто не помогает так растратить впустую энергию и мотивированность сотрудников, как фальстарт. Если Вы начнете с того, что сообщите сотрудникам о начале изменений и произнесете внушительную речь о том, как они «все как один» должны участвовать в этих изменениях, а потом не дадите им план действий, четкое понимание целей изменений, а будете «кормить завтраками», Вашим «союзником» станет разочарование сотрудников… 

Это подтверждает тезис о важности информированности и правильной фокусировке на цели бизнеса. Следующая цитата опишет еще одни валун, торчащий в нашей далеко не ровной дороге непрерывных улучшений. 

…..Замените действия словами. Чем больше Вы говорите, тем меньше остается времени и сил на реализацию. Чем больше они говорят, тем меньше у них остается времени на работу. Можете еще воспользоваться «модной фишкой» Paralysis by Analysis. Заставьте их все бросить и начать анализировать. Анализировать и рассчитывать все, что возможно. Строить всевозможные графики, модели и обсуждать, обсуждать, обсуждать. Если все это делать действительно активно и забыть чувство меры, можно очень сильно «преуспеть» и просто не оставить персоналу ни шансов ни времени на то, чтобы делать свою работу….. 

Подорвать эффективность команды большим количеством совещаний по разным проектам, отвлекающим ключевых менеджеров на местах от задач, которые они призваны решать в соответствии с запросами бизнеса, действительно очень легко. Вот пример из жизни: идет создание единой команды из начальников цехов нескольких заводов. В рамках этого процесса еженедельно несколько часов эти руководители проводят в телеконференциях, обсуждая стратегии развития единого цеха, забывая про свои задачи на местах. Забывая (или правильней сказать – теряя фокус) о том, что они и команда должны вести подразделение вперед, повышая эффективность, становясь лучшими в отрасли. И это только одно совещание, а их десятки. И вот эти руководители то и станут той «соломкой», которую необходимо подстелить при намеренном провале стратегии изменений. 

В этих условиях нам необходимо действовать как лягушка из притчи: 

«Как-то раз несколько лягушек захотели устроить соревнования по бегу. Их целью было добежать до вершины высокой башни. Много зрителей собралось, чтобы посмотреть соревнования и подбодрить участников. Итак, забег начался...

Сказать по правде, никто из зрителей не допускал даже мысли о том, что лягушки могут добежать до вершины. Ото всех можно было услышать такие слова:

«Ах, как тяжело!!! Они НИКОГДА не достигнут вершины!» или: «У них не получится, башня слишком высокая!»

Одна за другой лягушки начали сходить с дистанции... Кроме одной, которая упорно карабкалась все выше...

Люди продолжали кричать: «Это слишком тяжело!!! Никто не в силах справиться с этим!»

Все больше лягушек теряли последние силы и покидали соревнование... Но одна лягушка продолжала настойчиво продвигаться к цели. Она никак не хотела сдаваться! В конце концов не осталось никого, кроме этой лягушки, которая с невероятными усилиями единственная достигла вершины башни!

После соревнования другие участники захотели узнать, как ей это удалось! Одна из лягушек-участниц подошла к победительнице, чтобы спросить, как ей удалось достичь таких невероятных результатов и прийти к цели. И оказалось... что победившая лягушка была глухой!» 

Такова наглядная демонстрация принципов «Трансерфенга» - Управление реальностью. Необходимо избавляться от «негативистов». Всегда есть те, кто называет ТРМ «пустышкой», от которой нет реальной пользы. Они хотят сразу видеть эффект в денежном эквиваленте, не трансформируя при этом свое сознание и не меняя подходы прежде всего в своей работе. Эффект обязательно будет при условии использования здравого смысла в подходах к ведению бизнеса. Людям нужна уверенность в победе и уверенность в позитивно настроенном лидере, который без колебания избавляется от противников непрерывного улучшения и выстраивания производственной системы. Люди – самый ценный актив, который может привести компанию к успеху или к провалу. 

Не стоит забывать еще об одном важном «гвозде» в нашем колесе изменений – масштабе. Расфокусировав людей, создав иллюзию важности направления, можно увести так далеко в сторону от бизнеса, что вернуться едва ли удастся. 

… Пусть подумают о том, как уменьшить количество расходуемой бумаги. 

Конечно, это метафора, а вот реальный пример – Энергоэффективность. Без сомнения - важное направление для энергоемких производств. Но вот вопрос, а если доля этих потерь в удельных затратах всего 6%? Стоит ли придавать первостепенную важность этому направлению? Подход ТРМ нам говорит, что при решении проблем и выстраивании дерева потерь и затрат, лучше пользоваться методом Парето и работать с параметрами, вносящими наибольший вклад в снижение эффективности, а не привлекая огромное количество менеджеров к борьбе за эти 6% и растрачивая самый ценный актив – потенциал людей и их драгоценное время (единственный не восполняемый ресурс). 

В этом также заключается одна из ключевых проблем, которая бросается в глаза на многих предприятиях, – проблема огромного количества совещаний. Совещаний, на которых масса разговоров, масса информации, большое количество участников и мало решений. В дополнение к этому руководителям на почту сыпется масса информации, в которой люди теряются, и им тяжело найти действительно важное. 

Подводя краткий итог того, что нам мешает и с чем необходимо работать, я выделил следующие преграды на пути к успеху:

  1. Слабая/низкая вовлеченность первых лиц компании;
  2. Большое количество проектов, параллельных активностей;
  3. Формализм;
  4. Неправильный фокус при постановке целей в области ТРМ;
  5. Наличие руководителей, не согласных с методологией ТРМ и публично дискредитирующих изменения;
  6. Неверная расстановка приоритетов;
  7. Большое количество совещаний; 

Описанные проблемы скрывают за собой еще один важный момент: когда люди не знают, куда идут и что их ждет, рождаются слухи, снижается мотивация. А лечатся описанные симптомы внедрением в жизнь организации 14-ти принципов Эдварда Деминга:

1. Постоянство цели. Сделайте так, чтобы задача совершенствования товара или услуги в компании стала постоянной.

2. Новая философия. Не миритесь с существующим либо обычно принятым уровнем брака в работе. Вся компания должна быть вовлечена в процесс постоянного улучшения качества всех процессов и видов деятельности.

3. Покончите с зависимостью от массового контроля. Перестаньте полагаться на контроль как на средство достижения качества. Он должен быть встроено в продукт с самых первых этапов его создания. Требуйте статических свидетельств «встроенного качества».

4. Покончите с практической оценкой и выбора поставщиков только на основе цены. Минимизируйте количество поставщиков, усиливая лояльность и доверие в результате долговременных отношений.

5. Улучшайте каждый процесс. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все процессы планирования, производства и оказания услуг, тем самым повышая качество и производительность.

6. Введите в практику регулярную подготовку и переподготовку кадров с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого сотрудника.

7. Учредите лидерство. Управляющие всех уровней должны помогать сотрудникам выполнять их работу наилучшим образом. Необходимо создать среду, в которой у работников имеется истинная заинтересованность в работе, а менеджеры помогают хорошо ее выполнять.

8. Изгоняйте страхи. Искореняйте атмосферу страха перед наказаниями за ошибки.

9. Устраняйте барьеры между подразделениями. Люди из разных функциональных подразделений должны работать в команде с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть, а не тратить время на конфликты.

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов.

11. Устраните произвольные количественные нормы и задания. Выполнение заданий становится более важным, чем удовлетворение потребителя, и достигается ценой снижения качества.

12. Откажитесь от практик ежегодной аттестации, количественных оценок деятельности работников и руководителей за достижение поставленных количественных целей.

13. Поощряйте стремление к образованию и самосовершенствованию.

14. Добейтесь приверженности высшего руководства к делу постоянного улучшения качества и производительности. Вовлеките весь персонал компании в работу по ее преобразованию. Это — дело каждого. 

Также Деминг выделял так называемые пять «смертных грехов»:

  1. Отсутствие постоянства
  2. Сиюминутная выгода
  3. Система аттестации и ранжирование персонала
  4. Перетаскивание управляющих с места на место
  5. Использование только количественных критериев 

Эти принципы и «смертные грехи» помогут менеджерам по внедрению бережливого производства сфокусироваться на подходах к персоналу в организации и выстраивании структуры непрерывных улучшений ведущих к процветанию организации.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях