SMED: Замени за минуту или умри

Николай Татарский, менеджер управления по развитию производственной системы Выксунского металлургического завода,  работает в управлении по развитию производственной системы (далее –  УРПС) с 2012 года, а с 2019 года занимается сокращением времени переналадок оборудования. Эксперт рассказал нам о том, что минута простоя значит для производства и как компания мотивирует сотрудников экономить время.

Благодарим редакцию единой корпоративной газеты "Территория ОМК" за предоставление данного материала.

НА ПИТ-СТОПЕ И В РЕАНИМАЦИИ

– Какие результаты приносит методика SMED?

– Хрестоматийный пример: Toyota в свое время сократила время замены пресс-формы на прессе 1 000 тонна-сил с четырех часов до трех минут в основном за счет перевода внутренних операций во внешние (см. «Методическую справку»). А несколько минут замены колес на болиде «Формулы-1» превратились в несколько секунд благодаря правильной подготовке, доведенному до совершенства стандарту выполнения работ, параллельным действиям и механизации операций.

Кстати, принципы SMED используются в медицинских учреждениях в дюжине стран, включая США и Великобританию. Методика помогает ускорить передачу больных из операционных в отделения интенсивной терапии, а также используется в детской реанимации. Специалисты пересмотрели последовательность работ, перепланировали помещения, проанализировали набор медицинских инструментов и их местонахождение, стандартизировали процессы. В итоге удалось на две три уменьшить число ошибок при оказании помощи.

А на адаптацию SMED для медицины докторов вдохновили не переналадки прессов, а именно «Формула-1». Из пит-стопов они позаимствовали и знаки, которыми пользуются механики, чтобы ускорить обмен информацией.

– Аббревиатуру SMED еще расшифровывают как Single Minute Exchange or Die. Почему? В Японии делали харакири после незапланированной минуты простоя?

– Выгода от сокращения простоя очевидна. Это борьба с потерями на всех уровнях: время, запасы, лишние перемещения, неиспользованный потенциал сотрудников и так далее. Поэтому и появилась альтернативная расшифровка – «замени за минуту или умри». Разумеется, речь идет о жизни предприятия, а не работника.

ВОЛНЫ СМЕТАЮТ МИНУТЫ

– Как давно SMED внедряют на ВМЗ?

– C 2013 года, как и другие инструменты производственной системы.

– Какой результат впечатлил больше всего?

– Из последних – сокращение времени переналадок колесопрокатного цеха в 2019 году. Рабочей группе УРПС и КПЦ удалось на треть уменьшить время переналадки пресса 10 000 тонна-сил и на четверть – колесопрокатного стана. Благодаря этому высвободилось время для производства более 10 тысяч дополнительных колес. Но нужно иметь в виду, что персонал был знаком со SMED уже не первый год. Цех активно принимал участие еще в первой волне внедрения этой методики. «Точкой отсчета» на колесопрокатном стане можно считать норматив переналадки 2013 года – 110 минут. Сегодня сотрудники укладываются уже в 40 минут. Аналогичная история и с прессом 10 000 тонна-сил. Начинали с 14 минут, а сейчас достаточно четырех. Важный момент: основная часть проделанной работы – организационные и малозатратные мероприятия.

– В этом году продолжите внедрять инструмент в цехах?

– Сейчас налаживаем системную работу по применению SMED на всем заводе, запускаем третью волну. В каждом цехе создали рабочую группу. Участники групп предварительно составили перечень оборудования, начиная с проблемных мест, затем прошли обучение методике у преподавателей УРПС, составили графики применения инструмента, и работа закипела.

ИНСТРУМЕНТ – В МАССЫ

– Что обучение дает сотрудникам кроме информации, которую можно найти в Интернете?

– Практику. Во-первых, даже теорию мы разбираем на примерах применения методики на ВМЗ, которых нет ни в литературе, ни в Интернете. Во-вторых, сотрудники отрабатывают каждый шаг на тренажере, сокращая переналадку от нескольких минут до нескольких секунд.

– Предприятие от внедрения SMED выигрывает. А какие выгоды получает сотрудник, кроме того, что повышает конкурентоспособность предприятия, на котором работает?

– Многие сокращения переналадок оканчиваются проектом в формате А3 или рацпредложением. За реализацию своих идей участники рабочей группы могут получить вознаграждение, не говоря уже об улучшении условий труда и уменьшении физических нагрузок при проведении переналадок. Улучшая производственный процесс, сотрудник подтверждает свои профессионализм и изобретательность, что в перспективе может положительно сказаться на окладе и должности.

– Участники рабочих групп прошли обучение SMED три месяца назад. Каковы первые результаты?

– Рабочая группа на участке средств неразрушающего контроля ТЭСЦ-1 на 20 процентов уменьшила время переналадки установки «Волга 16-001-Т». А будущие эксперты SMED из МКС-5000 вполовину сократили длительность переналадки автоматической установки ультразвукового контроля. В большинстве цехов работы сейчас находятся на стадии хронометражей и разработки мероприятий, но все идет по плану, отклонения от графиков минимальны.

 – Неужели эпидемия никак не повлияла на внедрение SMED?

– Конечно, часть рабочих групп мы не успели обучить очно из-за введения ограничений. Пришлось доработать учебный материал и разослать его для самостоятельного изучения. Практиковаться этим работникам предстоит сразу на оборудовании, а не на тренажере в учебном классе. В любом случае эксперты от УРПС всегда с рабочими группами на связи и помогают оперативно решать задачи.

– Есть ли смысл приглашать сотрудников УРПС, когда в цехе уже есть рабочая группа?

– Определенно. Рабочие группы пока только учатся применять инструмент, и помощь в детальном анализе и поиске решений им не помешает. От командной работы выиграют все, поэтому мы всегда готовы провести работу в цехе, если его руководитель обратится к нам за помощью.

МЕТОДИЧЕСКАЯ СПРАВКА

SMED (от английского Single-Minute Exchange of Dies – «смена штампов за одну минуту») – один из методов бережливого производства, позволяющий избегать потерь при переналадке оборудования. В основе лежит алгоритм из шести шагов.

  1. Выполнить хронометраж действующего стандарта переналадки: описать последовательность всех операций и измерить их длительность.
  2. Разделить операции на те, что могут выполняться без остановки оборудования (внешние), и те, для которых остановка нужна (внутренние).
  3. Максимально перевести операции из категории внутренних в категорию внешних.
  4. Сократить длительность внутренних операций.
  5. Сократить длительность внешних операций.
  6. Утвердить новый стандарт переналадки.

Екатерина Максимова

Фото: Валерий Покумейко

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях