Выполнить принятую правительством программу «Стратегия 2020» без четырехкратного увеличения производительности труда невозможно. Многие руководители считают, что с производительностью труда на их предприятиях всё хорошо и менять ничего не надо.
Автор: Владимир АРЖЕНЦОВ, заместитель председателя Комитета развития Производственной системы ОАО «КАМАЗ»
Практика применения системы непрерывного совершенствования, главной составляющей бережливого производства, показывает возможность увеличения производительности труда в разы практически без финансовых инвестиций. В условиях кризиса, когда простои на производстве стали нормой, это может стать главным инструментом для выживания и укрепления своих позиций на рынке.
Мировой финансовый кризис банковской системы затронул практически все сферы жизнедеятельности человека. В нашей стране его тяжкое бремя ощутили на себе предприятия промышленности, торговли, медицинские учреждения и сфера услуг. Фраза о том, что мы выйдем из кризиса более сильными, придает нам оптимизма, но для того, чтобы выйти из кризиса победителем, а не побежденным, необходимо постоянно развиваться. На развитие нужны средства, которых в период банковского кризиса просто нет.
Как решить создавшуюся проблему, где взять средства на развитие, как повысить конкурентоспособность своей продукции или услуг, не затрачивая больших средств? Эти и многие другие вопросы можно решить, применяя инструменты бережливого производства, которое основывается на пяти принципах.
Принцип 1: Определение ценности каждого семейства продуктов с точки зрения клиента.
Принцип 2: Определение всех стадий потока создания ценности для каждого семейства продуктов и устранение операций, не создающих ценности.
Принцип 3: Выстраивание операций, создающих ценность, в строгой последовательности, обеспечивающей ровное движение продукта в потоке, направленном к клиенту.
Принцип 4: Создание возможности для «вытягивания» клиентами ценности из предыдущей стадии.
Принцип 5: Повторение всего процесса столько раз, сколько потребуется для достижения состояния совершенства, при котором создается абсолютная ценность и нет никаких потерь.
Развивая производственную систему своего предприятия или организации на принципах бережливого производства, можно, не затрачивая больших средств, добиться резкого повышения конкурентоспособности своей продукции за счёт снижения себестоимости и повышения качества. Развитие навыков и умений по практическому применению идей бережливого производства в повседневной деятельности позволит получить эффект в любых процессах.
Мировым центром по разработке и внедрению принципов и инструментов бережливого производства стала автомобильная компания «Тойота», заимствовавшая всё лучшее из производственных систем компаний всего мира.
В период кризиса особо важно научиться выполнять работу без излишних потерь. Речь не идет о снижении потерь на 10-20 процентов, а речь идёт о снижении потерь в разы, снижении бракованной продукции до нуля, так же несложно снизить до нуля и сверхнормативные запасы. Всего этого можно достичь, зная и применяя инструменты бережливого производства. При помощи этих инструментов можно высвободить производственные площади, добиться резкого повышения производительности труда и, как это ни парадоксально звучит, снизить энергозатраты человека.
Для этого необходимо изучить инструменты бережливого производства, научиться применять их в основных, вспомогательных и управленческих процессах. Рассматривая процессы, надо найти потери и устранить их. Всего классифицировано семь видов скрытых потерь перепроизводства: дефекты и переделка; передвижения; перемещения материалов; запасы; излишняя обработка; ожидание.
Главной составляющей для достижения успеха является убеждённость руководителя в правильности выбранного пути, в вовлечении в процесс улучшений всего персонала. Как здесь не вспомнить слова знаменитого Дейла Карнеги: «Прежде чем начать убеждать других, мы должны убедить самих себя». Сделать это очень просто. Основоположник бережливого производства Тоичи Оно рекомендует создать для начала Эталонный участок на предприятии, применяя инструменты бережливого производства. Чтобы результат был не просто убедительным а ошеломляющим, необходимо взять в начале самый трудный и сложный участок, на котором никто из руководителей не знает, как решить проблемы, участок, из-за которого постоянно происходят сбои в процессе создания ценностей для потребителя. Понимая, что один человек не может владеть всеми идеями, создать межфункциональную группу, которая и займётся преобразованиями. В состав межфункциональной группы должны войти как рабочие, так и руководители. Там должны быть все специалисты, от которых зависит работа, участка — бухгалтер, экономист, снабженец, технолог, представители ремонтного и обслуживающего персонала.
Созданная малая группа должна быть оптимистично настроена, пройти обучение принципам и методам бережливого производства, освоить применение его инструментов. Главное требование к участникам группы — это умение искать новые идеи и пути вместо известных концепций. Участие в работе группы должно быть добровольным.
Забегая вперёд скажу, что впоследствии таких групп должно быть достаточное количество, чтобы можно было осуществлять деятельность по проведению постоянных, непрерывных улучшений на рабочих местах. Эти самоуправляемые группы создаются для постоянной работы над вопросами повышения безопасности, качества, своевременного выпуска продукции или оказания услуг для заказчика. Основные задачи, которые должна решать эта группа, — это устранение всех видов потерь, снижение затрат, совершенствование инструмента и приспособлений, своевременное выполнение заказа и т.д.
Руководством должны быть поставлены чёткие и конкретные задачи перед группой. Задачи должны быть амбициозными, но реальными. Например, до нуля снизить сверхнормативные запасы или в два раза снизить нормативные запасы, или снизить время оформления документации в три раза, сократить процесс подготовки отчёта в 10 раз и т.д.
Первым шагом в работе группы должна стать работа по вовлечению в процесс улучшений персонала участка. Основные направления по улучшениям: улучшение рабочих мест; безопасное производство работ; снижение дефектов; рост объемов производства, гибкость процесса; улучшение эксплуатации оборудования (сокращение простоев); своевременное выполнение внутренних и внешних заказов.
Второй шаг – научиться работать в команде.
Преимущества работы в команде всем известны:
Третий шаг – научиться быстро реагировать на изменения. Необходимо приложить все усилия на то, чтобы разрыв между принятием решения об улучшении и действиями по улучшениям был минимальным.
Все члены группы перед началом работы должны пройти качественное обучение. Изучить все инструменты бережливого производства, научиться применять их для решения поставленных руководством задач.
Свою работу группа должна начать с внедрения инструмента «5С» и ТРМ. Эта работа должна вестись параллельно.
Система «5С» – это постоянное цикличное непрерывное движение от одного этапа к другому. Она получила свое название по пяти первым буквам, определяющим последовательность действий.
«1С» – сортировка, «2С» – соблюдение порядка, «3С» – содержание в чистоте, «4С» – стандартизация, «5С» – совершенствование.
ТРМ – система мероприятий, направленных на вовлечение всего персонала в процесс всеобщего обслуживания оборудования, максимально повышающего его эффективность на протяжении всего жизненного цикла.
ТРМ — это инструмент бережливого производства, при помощи которого повышается эффективность эксплуатации оборудования, уровень обслуживания и качества, обеспечивается высокий уровень безопасных условий труда.
Следующий этап работы – это чёткое разграничение процессов, их анализ и работа по улучшению. Для проведения анализа любого процесса необходимо применить инструмент бережливого производства «КАРТИРОВАНИЕ».
Картирование – визуализированное описание в определённой форме потока (материального, информационного) создания ценности бизнес-процесса. Картирование производится в условиях «как есть», «как должно быть» и «как будет».
При помощи этого инструмента создаётся карта потока создания ценности, которая позволит чётко определить время создания ценности и потери, существующие в потоке создания ценности.
Карта потока создания– это инструмент, с помощью которого можно отобразить материальные и информационные потоки в ходе создания ценности. Временем создания ценности принято считать время выполнения работ, которые преобразуют продукт так, чтобы потребители были готовы платить за него. Поток создания ценности — все действия (добавляющие и не добавляющие ценность), нужные, чтобы произвести продукт.
К сожалению, практика показывает, что потери у нас составляют львиную долю процесса, их размер доходит до 80 % — это и есть поле деятельности для системы Кайзен: непрерывное улучшение; способ стремления к совершенству через устранение потерь; предложения по устранению потерь.
Всем известно, что нужды потребителя непрерывно растут, а значит, и процесс улучшений тоже непрерывен, так как он направлен на трансформацию нужд потребителя в конкретную продукцию.
Для эффективного использования инструментов бережливого производства необходимо в каждом подразделении подготовить специалиста (тренера) по улучшениям, который не только теоретически, но и практически будет оказывать помощь группе по улучшениям развивать производственную систему предприятия. Второй инструмент бережливого производства — ТРМ, имеет восемь основных направлений и семь ступеней автономного обслуживания.
Вот эти направления: концентрироваться на постоянных улучшениях (кайзен) с целью повышения эффективности работы оборудования; осуществлять автономную деятельность по обслуживанию оборудования; плановый ремонт и обслуживание для служб ремонта; техническое обучение по обслуживанию и эксплуатации оборудования; программа управления оборудованием; управление качеством продукции; система повышения эффективности управления административными и хозяйственными службами; система техники безопасности и охраны окружающей среды.
Освоение ступеней ТРМ необходимо производить в следующей последовательности: общая уборка и чистка; выявление и устранение источников загрязнения; подготовка времени, норм на уборку; обучение работника самостоятельному обслуживанию и проверке; самостоятельное обслуживание и проверка; закрепление норм чистки в виде графика; самостоятельное управление.
Инструменты «5С» и ТРМ должны внедряться в первую очередь и только после освоения коллективом этих инструментов можно переходить к внедрению следующих: предотвращение ошибок( пока_ёкэ), быстрая переналадка(СМЕД), КАНБАН, система «Точно вовремя» и Кайзен-блиц.
Несмотря на то, что все инструменты и методы бережливого производства кажутся простыми в применении, они требуют глубокого изучения и понимания, особенно руководителями предприятий и процессов.
Акционерное общество «КАМАЗ» в 2005 году приняло решение о развитии производственной системы КАМАЗа на принципах бережливого производства. За прошедший период предприятие добилось значительных результатов в этой области. На эталонных участках корпоративного масштаба в 2008 году получены значительные результаты по повышению производительности труда. Вот только два примера: на конвейере сборки двигателей за 5 месяцев производительность увеличилась на 80 процентов, на главном сборочном конвейере резко снижены сверхнормативные запасы.
