«Наша задача — найти и устранить потери. Не добавляя денег, не сдвигая сроки, не теряя в качестве»

ПСР станет ориентиром для корпораций, альтернативы ей на сегодняшний день просто нет, уверен директор по развитию Производственной системы «Росатом» Сергей Обозов.

04 февраля 2019

Сергей Обозов, директор по развитию Производственной системы «Росатом»

Сергей Обозов, директор по развитию Производственной системы «Росатом»

— У «Росатома» получилось построить эффективную производственную систему?

— Многое еще впереди, мы не собираемся останавливаться. Высока вероятность, что в скором времени большое количество корпораций пойдет вслед за нами, многие уже готовы идти. Альтернативы ПСР просто нет.

— Почему?

— В стране сумасшедшие потери в процессах. Можно прийти на стройку практически любого объекта в Москве, где работает серьезная компания, понаблюдать за процессом 20 минут и увидеть, что две трети людей там большую часть времени простаивают — то команду не дали, то нужной железки нет. Так нельзя.

Любой рабочий процесс — это три элемента: работа, которая приносит ценность, работа, которая ценности не приносит, но без которой нельзя, и потери. Чтобы сделать укол, надо смочить вату спиртом и обработать кожу. Это не приносит ценности, но без этого нельзя. Станок нужно вытирать, стружку убирать, хотя это тоже не приносит ценности. А вот когда что-то сломалось, затупилось, станок стоит, и работник вместе с ним — это уже потери. Если больше 50 % времени занимают потери, разумно заняться их минимизацией.

Как-то на одну из наших строек приехали студенты, которые прошли обучение ПСР. Они все изучили и выдали хронометраж: 85 % потерь. Вот правда жизни. Надо отметить, что объект давно стоял на критическом пути. Руководство там бесконечно совещалось, рисовало графики, ставило сроки. Только никакого отношения к реальной жизни это не имело, потому что на площадке тем временем люди просто стояли без дела. Так вот, наша задача — найти и устранить потери. Не добавляя денег, не сдвигая сроки, не теряя в качестве.

— Для этого достаточно кадров? Сколько сейчас специалистов по ПСР?

— Шесть-семь лет назад еще можно было точно сказать, но сейчас количество постоянно увеличивается, неконтролируемый рост — как цепная реакция. Методологией владеют десятки тысяч человек. Создана система подготовки специалистов, которая включает в себя фабрики процессов, есть кайдзен-бригады — на КМЗ, ЧМЗ и др. Допустим, рабочий видит, что для ускорения процесса можно улучшить какую-то конструкцию. Он идет со своей идеей к кайдзен-бригаде, конструктор оттуда сразу же отправляется с ним на место, делает зарисовки, возвращается к компьютеру и начинает работать. Потом объясняет задачу опытному сборщику. Через двое-трое суток рабочий получает усовершенствованную конструкцию. Раньше на это уходило три-четыре месяца. На местах все знают правила игры, и мы следим за временем от заполнения рабочим специальной формы до того, как идея воплотится. Сейчас у нас предложений по улучшению — порядка 60 тыс.

— Производственная система номер один в мире у кого?

— У Toyota. Американцы и европейцы ничего такого не делают, чего бы сегодня не делали мы. А вот Toyota с точки зрения производственной системы — звезда, единственная в своем роде. Минимальные потери в процессе. Вся работа человека хронометрирована, стандартизирована, визуализирована, видна, понятна, выверена в режиме почасового, поминутного, посекундного планирования и контроля.

— Созвучны ли принципы, по которым работают в Toyota или Boeing, менталитету россиян?

— Весь наш 10-летний опыт — о том, как мы делали ПСР русским продуктом. Мы шли от советской научной организации труда, производства и управления, которая была в Минсредмаше, потом был восточный крен — в сторону Toyota, дальше — опыт Джеффри Лайкера (профессор промышленного инжиниринга Мичиганского университета, мировой эксперт по бережливому производству, интервью с ним можно  прочитать здесь), после учились в Boeing. В 2014 году на КамАЗе наблюдали за европейской производственной системой. Важно было увидеть все и впитать лучшее. А сейчас мы приближаемся к русскому методу. Это, знаете, как уличные бои в Сталинграде — наш неуставной подход, создание штурмовых групп особого типа. Тема для отдельного разговора, скажу только, что, если правильно использовать российскую ментальность, и японцы, и американцы могут отдыхать. Но смекалку надо проявить.

— Чему учат японцы, создавшие лучшую производственную систему?

— Как это ни странно, тому, что главный человек — рабочий. Он создает материальный поток. Не начальство, а человек на производстве. Это же базовая идеология советского периода. Вот так.

— Но у людей на производстве было отторжение нововведений, не так ли?

— Да оно и сейчас есть. Всегда есть тот, кто не хочет меняться, кому есть что скрывать, кому важна непрозрачность того, что он делает. К этому нужно относиться спокойно.

— Какое предприятие «Росатома» можно считать образцом в плане ПСР?

— Максимальный экономический эффект можно увидеть, например, на Ковровском механическом заводе, частично на Машиностроительном и на Чепецком механическом заводе, на атомных станциях. Зачастую в самых неожиданных местах. Например, прачечные на Балаковской и Смоленской АЭС просто образцовые.

— То есть систему можно тиражировать на все?

— Конечно. Уже раскручен проект «Бережливая поликлиника», по такому принципу могут работать военкоматы, МФЦ и проч. Например, в МФЦ в Махачкале контролируется не только время ожидания приема, но и время обслуживания по конкретной задаче. Есть фишки: допустим, когда документы готовы, ты можешь получить пакет, не выходя из машины, — как в «Макавто». Все это производственная система. Что раньше происходило в поликлиниках? Чтобы сдать кровь, надо было записываться в четыре утра, за талончиком к врачу стоять в очереди. Сейчас хочешь — записывайся через интернет, хочешь — через автомат, хочешь — в регистратуре.

— Врачи жалуются, что время приема жестко регламентировано и они не успевают вникнуть в проблему пациента.

— Надо помогать с информационными системами, чтобы они работали корректно, чтобы врачи были обучены ими пользоваться. Когда из 15 минут приема на пациента уходит три, а на заполнение документов — 12, это безобразие, конечно. Должно быть наоборот, и это вполне реально.

— На что нацелена ПСР, в каком направлении нужно поднажать?

— Хочется, например, чтобы активнее развивались личные ПСР-проекты топ-менеджеров госкорпорации. Если же говорить о направлении главного удара, то это стройка. Строить нам надо больше, и планы на этот счет у «Росатома» грандиозные.

Текст: Ирина Проровская / Фото: «Страна Росатом»

Комментарии к статье
04.02.2019 21:08
+2

Браво господа! 1 тезис. 

Лучшие  прачечные. Клевый успех длинной в 10 лет. 

2 тезис. Десятки тысяч человек владеют методологией. Николай Соломон говорить о 2 тысячах на всю РФ. И 300 свободных специалистах на рынке.


Странные нестыковки.

Комментировать
05.02.2019 09:13
+1

Поддерживаю. Ранее было около 2000 людей на всю Россию, а теперь десятки тысяч. Уметь внедрять ПС и быть рабом того же 5С это разные уровни.

Комментировать
05.02.2019 09:26
+1

Здравствуйте, Дмитрий. 

1. Позвольте с Вами не согласиться. Лучшие прачечные, по моему замечательные проекты, это характеризует систему как повсеместно внедряемую, а не как достижение Росатома за 10 лет, это говорит об универсальности системы. 

2. Десятки тысяч вовлечённых, да это так, ибо разговор идёт о сотрудниках применяющих принципы ПС в работе, а так как в состав Госкорпорации Росатом входит более 360 предприятий не трудно представить себе истинное количество сотрудников, плюс можно добавить всех тех кто обучены сотрудниками ПСР на предприятиях и учреждениях не входящих в Росатом. 

Николай Иосифович говоря о 2 000 на всю РФ, имеет ввиду количество сотрудников непосредственно занимающихся организацией Производственной системы и отвлеченных от других видах деятельности. 

Комментировать

Лёгким движением руки 2 000 превратились в 10 !

Комментировать


UP-PRO в сетях