Как взрастить лидеров? В Объединенной двигателестроительной корпорации знают не понаслышке. Опытом проведения Lean-мастерских делится Анна Яковлева, Главный специалист Департамента по развитию производственной системы ОАО «УК «ОДК».
– В начале июля Департамент по развитию производственной системы ОАО «УК «ОДК» совместно с Корпоративным университетом ОАО «ОПК «ОБОРОНПРОМ» и ОАО «Пермский моторный завод» провел 4-ую корпоративную мастерскую преобразований производственной системы. А кто и когда выдвинул идею организовать Lean-мастерскую? На каком этапе внедрения бережливых технологий вы стали реализовывать эту идею?
– Стартом внедрения бережливого производства в Объединенной двигателестроительной корпорации (ОДК) принято считать 2009 год, а идея мастерской преобразования производственной системы (мастерская ППС) появилась в начале 2012 года. На тот момент в организациях ОДК Lean-отделами уже были реализованы пилотные проекты с положительным эффектом, но решение более масштабных задач часто отставало от запланированных сроков. Следовательно, проблема была исключительно прикладного характера. Персонал имел необходимые знания и желание работать, но опыт реальных преобразований отсутствовал. Опыт нельзя перенять, опыт можно получить только самостоятельно через участие в реальных преобразованиях. Поэтому в марте 2012 года Корпоративным университетом ОПК «Оборонпром» была разработана и совместно с Департаментом по развитию производственной системы ОАО «УК «ОДК» реализована новая форма работ: мастерская ППС – специальная форма организации практического обучения преобразованию производственной системы, основанная на вовлечении участников в решение реальных проблем организаций ОДК в условиях конкурентной борьбы.
– Прорабатывая идею организации Lean-мастерской, вы опирались на зарубежный опыт или все, от «а» до «я», исключительно собственное видение ОДК? Как вам виделась работа Lean-мастерской в самом начале?
– Мастерская ППС – это уникальная форма обучения не только в ОДК, но и для практики Lean-преобразований в России. (По крайней мере, нам об аналогичных проектах в промышленных холдингах неизвестно). В основу ее положен принцип «Не надо нас агитировать – покажите, как сделать!». На мастерской нет учителя, который дает готовые решения, мастерскую надо понимать как «место, где учатся нечто делать, делая это. А затем методологически рефлектируют свою работу и ее продукты для того, чтобы получить результат: опыт, инструменты, знания, методики организации последующих аналогичных работ». Возможно, хоть сколько-нибудь близкой формой работ к мастерской ППС является зарубежный опыт Lean-фабрик и Lean-лабораторий. Что касается самой мастерской ППС, у нее есть скорее не руководитель, а «заказчик» – это руководство ОАО «УК «ОДК» и организаций ОДК. В качестве участников выступают представители организаций, нацеленных на переход на «бережливые схемы», лидеры преобразований, на которых можно равняться, и эксперты из других корпораций и организаций.
Изначально для мастерской были определены следующие задачи:
1) Формирование эффективной системы управления преобразованиями производственной системы, в частности речь идет о таких корпоративных стандартах, которые работают, а не служат в фиктивно-демонстративных целях.
2) Решение «наболевших» для предприятия проблем, связанных с реализацией конкретной программы: как правило, это недостаточная пропускная способность на определенном участке производственного процесса («бутылочные горлышки»).
3) Кадровое обеспечение реорганизации производственных площадок по принципам бережливого производства, а также создание единой команды лидеров преобразования производственной системы в рамках ОДК. Как видите, была поставлена амбициозная задача – сформировать «незримый колледж» лидеров преобразований в корпорации и достигать вовлечения всего персонала по схеме цепной реакции, чтобы в дальнейшем результаты преобразований стали необратимы.
Такие задачи требуют тщательной подготовки к каждой мастерской со стороны Департамента по развитию производственной системы и непосредственно команды, занятой преобразованиями в организации, на базе которой будет проходить мастерская. Поэтому периодичность 2-3 мастерские ППС в год, а «кейсы» предполагалось выбирать в рамках одной программы по таким признакам как: концентрация потерь, наличие проблематики и необеспечение пропускной способности.
Мастерская ППС – это уникальная форма обучения не только в ОДК, но и для практики Lean-преобразований в России. В основу ее положен принцип «Не надо нас агитировать – покажите, как сделать!».
– Что-то поменялось в работе Lean-мастерской за время ее существования? Может быть, произошли какие-то усовершенствования и, если да, то какого плана?
– На данный момент были проведены три мастерские ППС: на базе ОАО «НПО «Сатурн» (март 2012, г. Рыбинск), ОАО «Уфимское моторостроительное производственное объединение» (октябрь 2012, г. Уфа), ОАО «Пермский моторный завод» (июнь 2013,г. Пермь). Конечно, по мере накопления опыта менялись подходы к организации и проведению мастерской ППС. Например, если на первой мастерской были только кейсы по производственным процессам, то в дальнейшем участникам были предложены кейсы «Возмещение НДС по предоплате» (ОАО «УМПО») и «Оптимизация контрольных операций ОТК ц.31» (ОАО «ПМЗ»), демонстрирующие потери в организационных процессах взаимодействия подразделений и оформления бумаг. Интересно, что лучшими были признаны именно решения по этим проектам. Также после третьей мастерской появилось более четкое понимание многоступенчатого механизма выявления лидеров и необходимого объема подготовительной работы, которая должна быть проведена в обязательном порядке, чтобы мастерская прошла на должном уровне, изменилась длительность мастерских – наиболее оптимален 3-хдневный формат работы (вместо 2-х дней). Таким образом, именно сейчас накоплен достаточный опыт для оформления подробного регламента проведения мастерской ППС, который, я думаю, будет утвержден к концу 2013 года после испытания в «боевых условиях» – 5-я корпоративная мастерская ППС, которая пройдет осенью на ФГУП «НПЦ газотурбостроения «Салют».
– Среди экспертов – члены Проблемного совета №8А «Lean-технологии» при Министерстве промышленности и торговли РФ. А кто входит в этот совет? Вы привлекаете членов совета в эксперты только в рамках мастерских или сотрудничаете с ним постоянно?
– Действительно, в июне ОАО «ПМЗ» выступил не только площадкой для корпоративной мастерской ППС, но и принял очередное заседание Проблемного совета №8А «Lean-технологии» при Министерстве промышленности и торговли РФ, в который входят представители ведущих компаний авиастроительной отрасли РФ, в том числе представители нашей корпорации. Темой заседания явился обмен опытом по такой форме работ как мастерская ППС с нашим основным заказчиком – ОАО «ОАК». Для демонстрации, что такое мастерская ППС «в деле», членам совета было предложено принять участие в мастерской и выступить в качестве экспертов, оценивающих разработанные проекты по заранее определенным критериям (ранее лучшие проекты выбирались на основе общего голосования всех участников). Так что это был первый опыт подобного сотрудничества в рамках мастерских ППС. По итогам заседания члены Проблемного совета отметили положительный опыт ОДК по вовлечению специалистов разных предприятий в работу по конкретному проекту с наличием «узких мест» и выявлению лидеров среди участников и подали предложения, которые мы обязательно учтем при подготовке документа, регламентирующего организацию и проведение мастерских ППС.
– Сколько людей вам удалось вовлечь в решение реальных проблем предприятия с помощью организации Lean-мастерской?
– На данный момент в работе мастерских ППС приняли участие более 150 представителей организаций ОДК и ОАО «Вертолеты России.
– Как сами сотрудники оценивают такой подход к вовлечению в преобразования?
– Если пройтись даже вечером по гостинице, можно увидеть что сотрудники реально прониклись идеей решения трудных задач – команды с азартом допоздна разрабатывают проектные решения. Мастерская ППС – это персональный вызов и карт-бланш на любые идеи с применением бережливых технологий, поэтому сотрудники, с удовольствием, используют такой уникальный шанс, чтобы и себя показать, и других посмотреть.
На фото: проведение 2-ой ЛИН школы ОДК
– По каким критериям идет отбор проектов (кейсов) для работы мастерской и как формируются группы для анализа и поиска первопричин проблем? В группы, наверное, входят уже хорошо обученные работе с лин-инструментами люди?
– Как я уже говорила «кейсы» выбираются в рамках одной программы по таким признакам как: концентрация потерь, наличие проблематики и необеспечение пропускной способности. Участники заранее получают описание «кейсов» в формате отчета А3, где поставлены задачи и определены разрывы/несоответствия, таким образом, формирование команд по 8-9 человек происходит на основе пожеланий и интересов участников. Остальные участники распределяются случайным образом методом жеребьевки. В каждой группе обязательно должны быть лидер преобразований, аттестованный на одной из предыдущих мастерских, который направляет поисковую работу группы в нужное русло, и координатор принимающей стороны, в задачи которого входит организация коммуникации с сотрудниками предприятия и оперативный доступ к нужной информации о процессе. Это два обязательных условия для эффективной работы группы. И, конечно, люди должны быть знакомы с лин-инструментами.
– Схема работы мастерской такова, что на третий день группы представляют экспертам свое видение решения проблемных ситуаций – реальную дорожную карту проекта. При возможности участники группы также проводят простые преобразования на местах. Что конкретно оценивают в проекте эксперты? Какие простые преобразования с помощью групп имеют место на предприятиях в рамках мастерских?
– Эксперты оценивают проекты по таким базовым критериям как результативность, полнота применения инструментов анализа и решения проблем, возможность трансляции результатов и «продажа» проекта заказчику. Зачастую правильные решения очевидны, сложности часто начинаются с места, где надо начать претворять их в жизнь. Поэтому группы должны были предложить, что конкретно надо сделать? И здесь большое значение имели как раз простые преобразования, потому что выравнивание нагрузки за 3 дня не сделаешь, а небольшие первые шаги – вполне! Группа №4 «Оптимизация контрольных операций ОТК ц.31» сделала сортовики для мерительного инструмента, визуальный стандарт для замера детали, были оформлены матрицы компетенций контролеров на участке и доска управления БТК уч.4. То есть простые преобразования – это в основном касается применения инструментов визуализации и системы 5С.
– Насколько хорошо продуманными, по оценке экспертов, являются разработанные группами планы решения проблем? Всегда ли заказчики проектов удовлетворены предлагаемыми решениями?
– Как я уже говорила, удовлетворенность заказчика – это один из основных критериев оценки проекта. И, конечно, далеко не все проекты получают максимальный балл по этому критерию. Зачастую это связано с тем, насколько заказчик подготовлен быть заказчиком, т.е. насколько он понимает и верит в то, что применяемые инструменты способны решить проблему в противовес традиционным способам – купить оборудование и нанять дополнительный персонал. Поэтому одним из направлений нашей дальнейшей работы станет заблаговременная подготовка заказчиков на цеховом уровне. Что касается предлагаемых решений, нельзя проработать за три дня проект так, как это сделает группа профессионалов за более адекватный период времени, но учитывая цели и задачи мастерской, уровень проработки вполне удовлетворительный – в большинстве случаев, группы выходят на коренные причины проблем.
– Каким проблемам и на каких предприятиях сотрудники нашли решение в рамках каждой из проведенных Lean-мастерских? Расскажите, пожалуйста, какие инструменты были использованы для решения конкретных проблем.
– На каждой мастерской решается 6-7 «кейсов». На данный момент полностью завершены проекты мастерской ППС, которая прошла в марте 2012 года на ОАО «НПО «Сатурн» (г. Рыбинск) – были проработаны шесть участков, правильная организация работ на которых позволит достичь требуемых объемов производства двигателя SaM-146. В итоге, четыре проекта из шести были полностью реализованы, причем с хорошими результатами. Подробнее я расскажу о проекте-победителе «Повышение пропускной способности участка рентген-контроля на литейном участке цеха 722», в проработке которого я сама принимала участие. Перед нами была поставлена задача – увеличить пропускную способность участка в 2 раза. Мы провели анализ процесса подготовки к экспозиции и проведения просвечивания и пришли к выводу о необходимости заказа специального приспособления, которое позволит раскладывать лопатки для следующей экспозиции во время работы рентген-аппарата. Таким образом, следуя предложенной дорожной карте, на 1 июня 2013 года участок увеличил пропускную способность в 1,74 раза. Что касается мастерской на ОАО «УМПО» (октябрь 2012, г. Уфа), пять из семи проектов находятся сейчас в стадии реализации. Как я уже говорила, победил проект «Возмещение НДС по предоплате», по результатам которого должны сократиться затраты на обработку счетов-фактур на 30%, уменьшится время на обработку на 20%, а предприятие сможет сэкономить до 1,8 млн рублей в год. Также эксперты отметили еще две группы, которые работали над увеличением пропускной способности процесса разборки, дефектации и рассылки двигателя в 2 раза. Стоит затронуть сложный проект «Организация изготовления деталей и сборочных единиц на участке заказа Pratt & Whitney» – за 2 дня группа смогла полностью спроектировать участок от оптимальных планировочных решений до выравнивания нагрузки: были предложены параллельные потоки изготовления сборочных единиц, организация буфера, механизация ручных операций сборки, а также ряд интересных идей по техническому оснащению участка, например, использовать инструментальные магазины. Как видите, основной инструмент решения проблем – это применение здравого смысла при устранении потерь. А начинается все как обычно, с построения карты потока создания ценности.
– Как вы выявляете лидеров проектов в работе Lean-мастерских и как мотивируете их в дальнейшем?
– По итогам прошедших мастерских ППС 22 сотрудника были отмечены корпоративными сертификатами «Лидер преобразований производственной системы». Лидеры были выявлены на основании двухступенчатой оценки: сначала координатор группы оценивает активность членов команды по шести критериям (решительность, сфокусированность, умение слушать других, внимательность и критическая настроенность, харизматичность, коммуникативные навыки). Так формируется список потенциальных лидеров. Затем кандидатов в лидеры оценивают эксперты во время выступлений и наблюдая за работой группы. О результативности применяемой системы выявления лидеров говорят факты с наших предприятий – примерно 50% лидеров переместились на 1-2 уровня управления вверх по карьерной лестнице в течение года, причем преимущественно не внутри служб по РПС, а возглавили производственные подразделения и даже отдельные функциональные направления деятельности в ранге заместителя руководителя организации. Сертификат «Лидер преобразований производственной системы» это не просто «почетная грамота», но и значительная ответственность. В следующих мастерских лидерам предстоит выступать наставниками в работе групп и способствовать становлению следующей волны лидеров.
– По-вашему, насколько эффективной на сегодняшний день является работа Lean-мастерских?
– Как видите, 70% проектных предложений переходят в стадию реализации и результативны на 80%, а 50% лидеров растут. Я думаю, эти цифры вполне убедительны, чтобы сказать, что мастерская ППС – это эффективный способ организации практического обучения и преобразований и ее можно рекомендовать другим компаниям, которые, как и ОАО «УК «ОДК», заинтересованы не только в развитии процессов, но и в развитии собственного человеческого капитала – что для компании, всерьез осваивающей Lean, всегда должно являться главным приоритетом.
Подготовила Ольга Лазарева
