Одной из характерных черт российской экономики в последние годы стало сокращение доли обрабатывающей промышленности и машиностроения. Если в 1990 году на данные отрасли приходилось более 30% валовой добавленной стоимости, то в 2010 году – только 17%. В экспортной выручке России в 1990 году доля обрабатывающей промышленности и машиностроения составила 54%, в 2010 году – 28%. Уровень занятости населения в этих отраслях также снизился. По сути, можно говорить о том, что Россия возвращается в доиндустриальную эпоху.
Павел Лубуж, партнер Strategy Partners Group
Такая динамика в глобальном контексте (а по-другому сегодня уже нельзя оценивать перспективы той или иной страны) не сулит России ничего хорошего. Стране необходима новая индустриализация, причем с использованием самых передовых методов организации работы.
Машиностроение и обрабатывающая промышленность являются приоритетными для государственной экономической политики ввиду их высокой значимости для повышения конкурентоспособности и генерирования спроса на инновации. При этом в России есть все предпосылки для опережающего развития этих отраслей: емкий внутренний рынок и выгодное географическое положение, обеспечивающее потенциал роста экспорта, промышленные традиции, сравнительно высокий уровень общего образования, а также в достаточных количествах собственное сырье и энергия. Ни одна страна мира не обладает подобным набором конкурентных преимуществ.
Но главный резерв роста конкурентоспособности обрабатывающей промышленности и машиностроения – эффективная организация процессов.
Научный подход к организации труда и управления предприятием стал следствием бурно развивающейся индустриализации. Основоположником этого направления является американский инженер и предприниматель Фредерик Тейлор. За сто лет, которые прошли с момента выхода его монографии «Принципы научного менеджмента», подходы к организации производства существенно эволюционировали – в ответ на новые вызовы, с которыми сталкивались производители. В результате мировая практика сегодня насчитывает примерно с десяток признанных и многократно проверенных методов создания системы управления производственными процессами, и лучшие из них составляют основу концепции World Class Manufacturing (WCM) – «Производственные системы мирового класса».
WCM диктует необходимость комплексного подхода к организации производства. Только он способен обеспечить максимальный эффект с точки зрения текущей прибыльности и капитализации предприятия. На настоящем этапе уже не идет речи об оптимизации только лишь процессов в цехах, как это было на заре развития Lean manufacturing.
В самом деле, современным критерием соответствия компании уровню WCM является ее способность выстоять при снижении продаж вдвое! Чтобы без проблем пройти подобный «стресс-тест», надо оптимизировать всю цепочку – от стратегии, анализа рынка и дизайна продукта до закупок, отношений с поставщиками, сбыта и послепродажного сервиса.
Во главу угла при таком подходе ставится разработка стратегии предприятия, определения основных целей его развития и ключевых факторов успеха. На этой стадии выбираются показатели эффективности и устанавливаются целевые значения этих показателей на ближайшую перспективу. При этом каждый показатель эффективности должен оценивать соответствие требованиям как минимум одного фактора успеха.
Далее определяются бизнес-процессы, создающие добавленную стоимость (иными словами – потребительскую ценность продукции предприятия), и для каждого из этих процессов детализируются определенные ранее показатели эффективности. Затем выделяются 2-3 процесса, препятствующие слаженному течению производства: именно они будут анализироваться и совершенствоваться в первую очередь.
Анализ проводится по следующим направлениям:
По результатам анализа для каждого конкретного процесса определяются задачи повышения эффективности. Это может быть сокращение сроков за счет внедрения сквозного такта производства, сокращение времени переналадки оборудования, минимизация дефектности продукции и отходов, сокращение производственных площадей, минимизация запасов и т. д. Для решения каждой из перечисленных задач существует как минимум один инструмент WCM.
Необходимо отдавать себе отчет в том, что для многих задач, которые сегодня стоят перед отечественным машиностроением, мировые производители, находящиеся в постоянной конкурентной борьбе, уже нашли решение. Этот опыт, практику, накопленные знания необходимо использовать (разумеется – с учетом наших особенностей, ограничений и культуры).
Возьмем, к примеру, такую отрасль, как судостроение. Производство в этой отрасли стремительно перетекает в Азию: Япония и Корея увеличили свою долю благодаря лучшей организации производства, Китай и Индия выигрывают за счет более дешевой рабочей силы. Американские, английские и немецкие судостроители при этом, напротив, теряют позиции. Теряет их и Россия…
Мы проанализировали ситуацию, посетив ряд предприятий отрасли и пообщавшись с руководством компаний и международными экспертами. Картина неутешительная: производительность труда в судостроении у нас в 9 раз ниже, чем в среднем по 10 компаниям – лидерам рынка. Это ни в коей мере не соответствует потребностям страны в части обновления флота, обеспечения оборонной и транспортной безопасности, а также таким стратегическим задачам, как, к примеру, освоение нефтегазовых месторождений шельфа. Следовательно, повышение конкурентоспособности судостроения – задача государственного масштаба.
Вот как решалась эта задача на одной из старых американских верфей, которая занималась строительством танкеров-заправщиков для ВМФ. В год эта верфь строила в среднем по три танкера дедвейтом 25,5 тыс. тонн, при этом на одну приведенную регистровую тонну [1] тратилось 47,1 человеко-часов. Целью проекта было повышение эффективности производства до 25 человеко-часов, что должно было позволить сохранить заказы ВМФ. И эта задача была выполнена! Ровно такая же стоит сегодня задача перед большинством российских машиностроительных предприятий.
В процессе реализации проекта была проведена конструкторско-технологическая декомпозиция судна по размеру используемых элементов. Это позволило выделить относительно равноценные по трудоемкости этапы строительства судна, при этом последовательно выстроенные элементы декомпозиции отражали общий порядок строительства.
Далее все рабочие процессы были объединены в карту потока создания ценности, после чего была проведена ее оптимизация. Основу оптимизации составили:
Результатом оптимизации стало двукратное сокращение времени цикла производства, и на 90% это сокращение было обеспечено минимизацией времени ожидания (то есть простоев).
Параллельно по максимально возможному количеству комплектующих, закупаемых верфью на открытом рынке, были организованы поставки JIT (точно в срок), а план поставок был синхронизирован с планом производства, что позволило сократить складские запасы.
Другой пример – из практики наших партнеров Lean Consulting Associates. Крупнейший производитель искусственных спутников в США столкнулся с существенным снижением заказов из-за глобальной ценовой конкуренции – зарубежные поставщики зашли на бывший когда-то эксклюзивным рынок высоких технологий и стали вытеснять с него основателей. В ходе проекта с помощью инструментов WCM были определены возможности снижения трудозатрат вдвое, была внедрена система постоянного совершенствования, что привело к трехкратному росту заказов. Это обеспечило выход компании из кризиса и сохранило ее позиции на рынке.
Необходимо также отметить, что концепция «Производственных систем мирового класса» работает не только в машиностроении. В качестве примера можно привести наш недавний совместный с LCA проект для одной из строительных компаний. По результатам диагностики с использованием инструментов WCM нам удалось выявить возможности шестикратного снижения необходимых инвестиций, повышения NPV проекта на 12% и снижения срока окупаемости в 2 раза! И для достижения этого не требуется капитальных затрат. Оптимизация экономики проекта идет за счет установления такта выполнения работ, стандартизации процессов, разработки системы прозрачного планирования, внедрения ключевых показателей эффективности, ориентированных на ценность продукта для потребителя.
Уровень эффективности производства у нас зачастую настолько низок, что даже совсем простые, основанные на здравом смысле меры дают кратное повышение основных показателей. Конечно, более глубокие преобразования в соответствии с концепцией WCM потребуют существенных затрат. Например, это касается внедрения новых подходов к проектированию продукта, обеспечению послепродажной поддержки, внедрения информационных технологий. Но получение конкретной денежной отдачи уже на первом этапе облегчит финансирование дальнейшей модернизации всей системы.
Преобразования российских производственных компаний происходят в соответствии с исторической логикой происходивших в стране перемен: сначала шел захват или раздел активов, затем новые владельцы и менеджеры наводили порядок в финансовых потоках, затем в процессах продаж и закупок, чтобы управлять доходами и расходами, и только позже появлялась возможность заниматься производственной системой, которая все это время кормила компанию, но не развивалась и не финансировалась в достаточной мере. Нефтяники и металлурги быстрее прошли эти фазы в силу объективных факторов. Пришло время машиностроения – на большинстве предприятий производственные системы стагнировали последние 20 лет. Предстоит много работать, чтобы приблизить предприятия к уровню World Class Manufacturing – для отрасли это единственная возможность выжить.
[1] Приведенная регистровая тонна (англ. – compensated gross registered tons) – специальный показатель, позволяющий сравнивать производительность верфей, выпускающих разные типы судов.
[2] «Тянущая система» (англ. – pull system) – система организации производства, в которой полуфабрикаты подаются на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости. При этом центральная система управления ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологической цепи.
