Проект ПСС призван увязать множество проектов СИБУРа в более стройную систему, тем самым повысив их общую эффективность. Компания продолжает меняться, адаптируясь к динамичным условиям конкуренции на внутреннем и глобальном рынке, поэтому прозрачность и эффективность производственных процессов выходит на первый план.
Разумов Владимир Владимирович, старший исполнительный вице-президент ООО «СИБУР», отвечает на вопросы Сергея Жишкевича, главного редактора портала «Управление производством».
- Владимир Владимирович, в Вашей компании активно ведется работа по развитию производственной системы СИБУРа. Расскажите, пожалуйста, о ней - какие задачи она призвана решить, на каких основных принципах базируется, по каким показателям оценивается ее эффективность, какие инструменты в ней используются?
- Производительность труда в СИБУРе в 2010 году выросла на 16% по сравнению с 2009 годом благодаря модернизации производства и организационной оптимизации. Однако мы видим, что по этому ключевому параметру существенно отстаем не только от ведущих мировых компаний, но и от конкурентов в Восточной Европе. Поэтому сегодня мы начали внедрение производственной системы СИБУРа (ПСС) на основе лучших практик не только нефтехимии, но и других отраслей.
Если говорить об определениях, то ПСС – это система принципов, стандартов и регламентов, позволяющая максимально эффективно использовать ресурсы, способствуя при этом росту качества продукции и стимулируя людей добиваться постоянных улучшений в работе. Система состоит из четырех основных блоков: технического, блока развития способностей персонала - обучение передовым практикам, блока мышления и поведения - того, что мы называем корпоративной культурой, а также процесса управления.
Внедрение системы – это прежде всего работа с людьми. В проекте внедрения ПСС работники будут обучены методикам бережливого производства, методам поиска и устранения потерь и примут активное участие в выработке предложений по повышению эффективности производства, в так называемой системе непрерывного совершенствования. Сотрудник видит статус прохождения своего предложения, и если оно принято, денежное поощрение он получает в течение двух недель с момента подачи бланка. Мотивация - важный элемент эффективной производственной системы. Поощрение будет зависеть от уровня улучшения. Если возник экономический эффект – возможна премия, если просто эффект улучшения условий работы – тогда это признание, статья в корпоративной газете, попадание в «Лучшие СИБУРа».
В СИБУРе еще в 2010 году были внедрены ключевые показатели эффективности для топ-11 руководителей на каждом предприятии и топ-60 в корпоративном центре. Таким образом, премии руководящих сотрудников СИБУРа напрямую зависят от производственных показателей. Эффективность топ-менеджера оценивается как сумма четырех частей: достижение им по итогам года количественных целей, качественных целей, стратегических инициатив и оценка личных качеств руководителя по методике «360 градусов». Задача проекта ПСС – разработать и внедрить КПЭ для руководителей среднего звена, вплоть на мастера смены.
- Все ли задачи по внедрению производственной системы Вы решаете за счет собственных сил, или пользуетесь еще чьим-то опытом?
- ПСС основана на принципах бережливого производства Toyota и культуры непрерывных улучшений компании DuPont. Почему именно эти компании? Разумеется, в мире накоплен большой опыт организационных изменений. Японцы основой своей промышленной философии сделали именно политику непрерывных усовершенствований. Производственная концепция компании Toyota, получившая название «бережливого производства», по праву признана одной из наиболее эффективных. А DuPont – одна из наиболее эффективных мировых корпораций, с которой у СИБУРа партнерские отношения по обмену опытом в сфере промбезопасности и культуры труда. Кроме того, в 2006 году эта компания эффективно завершила внедрение производственной системы DuPont Production System на 60 своих предприятиях. Консультанты из DuPont работают вместе с сотрудниками СИБУРа над проектом.
- Какими были первые шаги по внедрению ПСС?
- Внедрение системы началось в 2011 году на пилотном проекте в «Томскнефтехиме». Большая часть процесса внедрения на «Томскнефтехиме» будет состоять из мобилизации внутренних ресурсов предприятий. Для того чтобы запустить шестеренки мобилизационного механизма, на томскую площадку прибыла базовая команда из разных подразделений СИБУРа. Эти 45 человек - сотрудники «Томскнефтехима», других предприятий холдинга, а также компании DuPont.
- И что уже удалось сделать, какие результаты получены?
- На «Томскнефтехиме» начали с диагностики. Необходимо было определить дистанцию, которая отделяет тот или иной участок работы на предприятии от лучших практик, понять, работают ли инструменты бережливого производства и сколько средств теряется из-за неэффективной работы на том или ином отрезке производственной цепочки. Сейчас готовится план по внедрению мероприятий, призванных оптимизировать проблемные области. Параллельно на пилотных участках предприятия идет обучение работников в рамках системы непрерывных улучшений. Задача – довести до понимания работников что такое тот самый «кайдзен», который помог Toyota в свое время оставить позади своих автоконкурентов, какого рода идеи ожидаются от работников, показать примеры. В специальных тренингах участие приняли более 2 400 человек. Участники тренинга выполнили ряд заданий, объединенных идеей личного вклада каждого в дело повышения эффективности работы предприятия. В целом, наши коллеги показали огромное желание менять устоявшиеся подходы к работе, свое отношение к существующим процессам. Работа на «Томскнефтехиме» займет девять месяцев, после чего ПСС будет внедрятся на остальных предприятиях холдинга.
- Без активного вовлечения персонала многие проекты по внедрению изменений если не терпят крах, то идут «с большим скрипом». А как было у Вас?
- Я уже фактически высказал мысль: работа с персоналом - самое важное для любого оптимизационного проекта. Потому что за провалом, неуспехом многих проектов всегда стоят люди, которые должны понять, что ПСС позволит снизить себестоимость и увеличить выпуск продукции. Повысится наша эффективность и увеличится прибыль, а значит зарплаты и премии – у тех, кто будет в этом процессе участвовать, у того, кто будет лично вносить вклад. Сознание людей меняется постепенно.
- Как Вы видите развитие производственной системы Вашей компании в дальнейшем?
- Помимо общей направленности на улучшение культуры труда, проект ПСС призван увязать множество проектов СИБУРа в более стройную систему, тем самым повысив их общую эффективность. Компания продолжает меняться, адаптируясь к динамичным условиям конкуренции на внутреннем и глобальном рынке, поэтому прозрачность и эффективность производственных процессов выходит на первый план. Углубление организационной оптимизации – процесс непрерывный и в хорошем смысле бесконечный.
О компании
СИБУР — лидер нефтехимии России и Восточной Европы с полным охватом отраслевого цикла: газопереработки, производства мономеров, пластиков, каучуков, минеральных удобрений, шин и резинотехнических изделий, а также переработки пластмасс. СИБУР является вертикально интегрированной компанией, в которой газоперерабатывающие мощности обеспечивают нефтехимические производства собственным сырьем.
Компания выпускает более 2000 наименований продукции. На российском рынке СИБУР перерабатывает более половины попутного нефтяного газа и производит 22% пропилена, 19% полипропилена, 16% полиэтилена, 44% синтетических каучуков, 24% шин, 16% минеральных удобрений, а также значительную часть других нефтехимических продуктов.
Холдинг объединяет предприятия в 20 регионах России с общей численностью свыше 50 тысяч сотрудников. Управление построено по продуктово-дивизиональному принципу: в состав СИБУРа входят четыре Дирекции (Углеводородного сырья, Базовых полимеров, Пластиков и органического синтеза, Синтетических каучуков) и две дочерние компании («СИБУР-Минудобрения» и «СИБУР-Русские шины»).
Компания демонстрирует устойчивые финансовые и производственные показатели. По итогам 2010 года предприятия СИБУРа произвели 16,5 млн тонн нефтехимической продукции. Выпуск сухого отбензиненного газа (СОГ) в 2010 году составил 15,3 млрд м3. Производство автомобильных шин увеличилось до 8,7 млн штук.
