Виктор Никитин, ОЗ «МИКРОН»: Наша философия рождается в процессе преобразований

Отсутствие боязни совершить ошибку и постоянное стремление идти вперед. На этом ценном качестве основывается  Производственная система Микрон, в чем мы убедились, беседуя с Виктором Семеновичем Никитиным, генеральным директором ЗАО «ОЗ «МИКРОН».

– Виктор Семенович, как бы Вы охарактеризовали ОЗ «Микрон» 7 лет назад и сегодня в русле используемых технологий управления предприятием? 

– В 2004 году на предприятии только планировалось внедрение ИСО 9001, управление производством осуществлялась на основе производственного опыта руководителей. Предприятие развивалось, но низкими темпами. Требовались современные методы управления.

В 2005 году была внедрена Система менеджмента качества в соответствии с ИСО 9001. Система позволила стандартизировать деятельность предприятия, дала механизмы улучшения деятельности, с помощью которых ставили цели в области качества и достигали их, применяя цикл РDCA.

С 2006 года приступили к изучению Производственной системы Toyota. Японцы, применяя ТQM, усилили этот метод инструментами, позволяющими эффективно повышать производительность труда за счет постоянного улучшения процессов и снижения потерь на каждом рабочем месте.

Сегодня предприятие активно внедряет Производственную систему Микрон, вбирающую в себя и СМК, и богатейший опыт ТРS.

За это время нам удалось снизить срок изготовления заказов с 21 до 5 дней. Подано 2860 предложений по улучшениям, экономический эффект составил 22 471 373 рубля, а производительность труда выросла в 1,85 раза. 

– Как ваш выбор в пользу ТРS повлиял на философию ведения бизнеса и организацию внутреннего производственного маршрута-пути выпуска продукта? 

– Наша философия рождается в процессе преобразований, мы еще только на пути к ней. Несомненно, философия ТРS повлияла на организацию внутреннего производственного маршрута выпуска продукции. В производстве внедрена система вытягивания, при которой планирование происходит от конца технологического потока. 

 Назовите основные вехи в развитии производства, связанные с внедрением новой для предприятия бережливой доктрины. 

– Для наглядности приведу их в таблице. 

Дата

Мероприятие

2005 год

23.09.2005

Первое обучение генерального директора на тему «Производственная система Тойоты»

15.11.2005

Приказ о внедрении Проекта «Бережливое производство»

29.11.2005

Обучение по теме Карты Потока Создания Ценности (CBSD)

2006 год

14.01.2006

Обучение по теме «Упорядочение»

19.05.2006

Начало внедрения системы «Упорядочение» и системы предложений по улучшениям

22.05.2006

Подано 1-е предложение по улучшению

21.02.2006

Внедрен 2-й шаг системы «Упорядочение»

25.10.2006

Внедрен поток единичных изделий для изготовления детали «Стенка задняя» и рассчитан экономический эффект.

2007 год

29.01.2007

Первое обучение новых сотрудников

01.02.2007

Принято решение об отказе от внедрения системы «Упорядочение»

23.03.2007

Поездка группы сотрудников в Турцию на предприятия, внедрившие принципы бережливого производства

17.05.2007

Разработан 1-й стандарт по переналадке оборудования (сейчас разработано 53 стандарта)

26.06.2007

Внедрена система «канбан отбора» на потоке изготовления деталей «База»

01.07.2007

Внедрена поддерживающая организационная структура производства по принципу компании Тойота

01.08.2007

Внедрены уровни квалификации для рабочих, повышающие мотивацию и статус

10.09.2007

Разработана система быстрой переналадки оборудования (SMED)

12.09.2007

Разработан 1-й рабочий стандарт для детали «Стенка задняя»

20.09.2007

Внедрена система карточек «канбан» на потоках изготовления деталей «Полка» и «Стойка»

01.11.2007

Функции разработки Штатного расписания и мотивации персонала переданы в Отдел кадров

2008 год

10.01.2008

Проведен тренинг «Пространство для развития» (ШМ Арсенал)

18.03.2008

Принято решение о разработке и внедрении Производственной системы Микрон

01.04.2008

Внедрена система постановки целей сотрудниками ИТР

30.04.2008

Внедрена система замены техпроцессов на Рабочие стандарты

27.05.2008

Внедрены Листы решения проблем в цехе №3

01.12.2008

Утвержден первый стандарт по переналадке

13.12.2008

Поездка группы сотрудников в Японию, в компанию «Toyota» с целью ознакомления с системой TPS

2009 год

28.08.2009

Проведено первое практическое обучение по теме «Выявление и устранение потерь» с сотрудниками компании НИЖФАРМ

10.10.2009

Поездка группы сотрудников в Японию на предприятия, работающие по принципам LEAN

2010 год

28.01.2010

Первый тренинг кандидатов в сотрудники ЗАО «ОЗ «Микрон»

14.07.2010

Разработана, утверждена и напечатана брошюра по системе 5S

21.09.2010

Утвержден первый стандарт «Умею включать и работать» (сейчас стандартов 49)

06.10.2010

Первое обучение устранению потерь по методу «Кайдзен»

2011 год

10.05.2011

Обучение начальников цехов принципу «Кайдзен» на рабочем месте

22.06.2011

Утвержден стандарт «Со станка выходят только годные детали»

27.07.2011

Утвержден первый стандарт быстрой переналадки оборудования (SMED) (сейчас стандартов 11)

19.12.2011

Утвержден стандарт по обслуживанию Motoman – 2011

 – О какие камни спотыкались? Как справлялись с трудностями? 

– Трудностью является естественное сопротивление новому. Чем выше руководитель, тем сильнее сопротивление. Все проблемы создают люди, но они же выявляют и решают их. Главное – научить людей выявлять проблемы, не бояться ошибиться.

При этом проявлять бесконечное терпение, обучать работников, убеждать, но приходилось идти и на крайние меры. 

– Какая архитектура организации (оргструктура) у вас действует с принятием бережливой философии? 

– В нашей организации поддерживающая следующая структура. Вверху те, кто создает «добавленную ценность». Их поддерживают освобожденные лидеры команд, задача которых организовать обеспечение необходимыми деталями, инструментом и документацией с целью недопущения потерь. Лидеров команд, в свою очередь, поддерживают лидеры групп, тех – начальники цехов, начальников цехов – Генеральный директор.

Опять-таки, визуализирую оргструктуру.  


– Хотелось бы совершить виртуальную экскурсию по вашему предприятию, но не в традиционном ее понимании, когда «театр начинается с вешалки», а с того места, которым Вы гордитесь больше всего. И далее – от большего к меньшему, от самых проработанных мест к требующим доработки. 

– Предприятие имеет 3 производственных цеха, где, основываясь на Картах потока создания ценности (КПСЦ), размещены супермаркеты с деталями производимых стеллажей, наименование которых приближается к 4500. Управление производством производится при помощи карточек «канбан», по принципу вытягивания, когда задание выдается на покраску и упаковку. Оператор берет детали с предыдущей операции точно вовремя – только тогда, когда ему нужно, кладет карточку «канбан» в почтовый ящик, ее видит сварщик. Сварщик принимает карточку в работу, пополняет супермаркет и так далее до начала технологического процесса. 

В цехе №3 работает поток единичных изделий, внедренный еще в 2006 году, и на практике показавший плюсы бережливого производства.

На всей территории завода внедрена система 5S, и сегодня первоочередная задача поддерживать ее в рабочем состоянии. В этом помогают ежедневные проверки, результаты которых отражаются в Контрольных листах (КЛ). По данным КЛ начисляется премия рабочим.

На каждом рабочем месте есть стандарты, которые разрабатывали сами рабочие.

В данный момент вводятся в эксплуатацию стандарты по обслуживанию (ТРМ), причем это была инициатива рабочих. 

– Как работают внедренные у вас инструменты БП: система приема предложений по улучшениям, Канбан, поток единичных изделий? 

– Один из инструментов снижения потерь – система предложений по улучшению. Быстрая и строго обязательная реализация предложений плюс вознаграждение заставили рабочих поверить в то, что их идеи и предложения будут услышаны. Предложение по улучшению представляет собой бланк, в который любой работник предприятия может написать, как улучшить свое рабочее место, как сократить время переналадки и сделать свою работу проще.

Работает эта система таким образом. Бланки предложений по улучшению есть в каждом цехе. Работник опускает заполненный бланк в специальный ящик. Каждое утро секретарь Службы качества (СК) вынимает предложения, регистрирует их и передает на рассмотрение генеральному директору (ГД). ГД решает внедрить предложение, отклонить его или отправить на экспертизу в компетентные службы. После экспертизы предложение возвращается ГД для принятия окончательного решения по предложению.

Вознаграждение за принятое предложение составляет от 50 до 1000 рублей, если оно не несет прямого экономического эффекта, или 10% от годового экономического эффекта.

Смысл потока единичных изделий на самом деле очень прост: детали по одной передаются между станками/операторами. Во-первых, отсутствуют запасы. Во-вторых, сокращается время производства: деталь не задерживается между станками в виде незавершенного производства, а без промедления передается от одной операции к другой.

Канбан – это обычная карточка, управляющая движением практически всех деталей на заводе. На предприятии существует два вида карточек: «канбан-отбора» и «канбан-заказа». Принцип работы «канбан-отбора» я описал выше.

Карточка «канбан-заказа» – это карточка, управляющая изготовлением крупногабаритных или редко востребованных изделий, под которые нецелесообразно создавать постоянные супермаркеты. Карточка «канбан-заказа» выдается логистом производства лидеру команды в качестве задания на все технологические операции последовательно. В каждой карточке прописан номер заказа и количество изделий, которые должны быть изготовлены под указанный заказ. После изготовления изделий по карточке «канбан-заказа» и приемки их ОТК, изделия перемещаются оператором на универсальные идентифицированные ячейки стеллажей, а в карточке прописывается идентификационный номер ячейки, по которому последующая технологическая операция сможет легко найти изделия. Сама карточка вкладывается в магнитно-пластиковый карман и прикрепляется на металлическую доску операции-поставщика. 

– Какие этапы уже пройдены по применению 5S? 

– Все подразделения и службы на предприятии внедрили пять этапов системы 5S. 

– Что представляет собой система развертывания политики для сотрудников и структура рабочих команд с освобожденным лидером команды? 

– Все производство у нас разделено на группы, в группах, в основном, 4 команды, а в команде от 5 до 9 человек, всего команд 44. Задача лидера команды (ЛК) поддерживать членов команд в создании добавленной ценности и не допускать потерь в работе, а также замещать отсутствующего работника в своей команде.

Что касается системы развертывания политики для сотрудников, то она заключается в следующем. Каждый год в марте я как генеральный директор принимаю на себя Цели в области качества на текущий год, на основании которых Управляющие и руководители принимают Планы работ для себя, а их подчиненные на основании Планов руководителей для себя. Каждая цель разбивается на действие и мероприятие, и назначается срок выполнения. 

– Что включают в себя карты потока создания ценности (КПСЦ)? 

– КПСЦ активно разрабатывались на первых этапах внедрения бережливого производства и включали в себя анализ не только материального, но и информационного потока. Для поиска проблемных мест важно понимать, в полной ли мере отражается перемещение материальных ценностей, а также своевременно ли, в достаточной ли степени поступает информация для управления процессами производства.

В качестве примера приведу карты «Текущее состояние», «Будущее состояние», «Идеальное состояние». 

Текущее состояние  


Будущее состояние 

 

Идеальное состояние

  

– Как у вас строится система обучения сотрудников? 

– Система обучения и повышения квалификации прописана в стандарте предприятия. Подбор персонала начинается с совместной работы с учебными заведениями, чтобы о предприятии знали и стремились попасть к нам на работу. Для студентов проводятся экскурсии по предприятию.

До приема на работу отбор кандидатов проводится на тренинге – обучении по Производственной системе Микрон, где на практике будущие работники показывают лидерские качества, умение работать в команде, способность к обучению выполнять операции, сокращать потери, улучшать свою работу. Здесь они получают элементарные знания по организации работы. После тренинга принимается решение о пригодности к работе в системе и проводится трудоустройство.

При трудоустройстве адаптация и первичное обучение работе в Производственной системе Микрон проходят в первые два дня. Прежде чем допустить к работе, нового сотрудника обучают наставники: начальник цеха, лидер группы-мастер, лидер команды. После обучения они контролируют полученные знания с помощью тестирования или письменных ответов на вопросы.

В Производственной системе Микрон установлены 4 уровня квалификации:  

1 – Умею включать и работать;

2– Умею налаживать;

3 – Умею обслуживать;

4 – Умею обучать.

За новым работником-учеником закрепляют наставника (лучшего работника или лидера команды), который помогает ему быстро и качественно получить профессиональные навыки. Через две недели, если работник готов работать самостоятельно, он получает возможность сдать экзамен на подтверждение первого уровня.

Работники, получившие знания в учебных заведениях и имеющие аттестат или диплом установленного образца, принимаются на первый квалификационный уровень и по стандарту должны подтверждать следующие уровни квалификации. Для универсальности работников в случае увеличения спроса приветствуется освоение смежных профессий. 

– БП нацеливает на поддержку постоянных улучшений. Сколько предложений поступило в 2011 году и с каким экономическим эффектом? 

– В 2011 году 333 работника подали 1205 предложений по улучшению своих рабочих мест. К внедрению принято 852 предложения с прямым экономическим эффектом на сумму 5 283 041 рублей. 

– Назовите проблемные моменты, то есть те, по которым у вас возникают споры, вопросы, по которым особенно трудно прийти к единому мнению в развитии предприятия с помощью БП. 

– Основной трудностью является изменение сознания персонала. В реальности директивными методами внедрять БП можно и достаточно быстро, но как только элементы директивности убираем, система перестает работать. Поэтому главная задача – а она и самая трудная – разбудить в работниках желание, потребность самим делать преобразования. А дальше задача руководителей давать знания, как преобразовать процесс и управлять им, поддерживая его в рабочем состоянии. 

– Что бы Вы пожелали тем, кто только задумывается над внедрением БП, и тем, кто находится в самом начале преобразований? 

– Задумываться – не то слово. Нужно остро, очень остро почувствовать абсолютную необходимость быть в одном ряду с лидерами. И не копировать внедренные системы, а, имея в арсенале инструменты БП, разрабатывать свою производственную систему с учетом своих особенностей производства.

Надо идти постоянно вперед и не бояться ошибок, признавать их, отступать и вновь двигаться вперед. Хорошо, если в России будет больше предприятий, внедряющих БП. Наш завод стоит на пути формирования своей производственной системы, и мы готовы делиться своим пока еще небольшим опытом со всеми заинтересованными во внедрении БП. 

Подготовила Ольга Лазарева

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях