Мы продолжаем публикацию цикла статей, посвящённых вопросам развития Бизнес-Системы Металлоинвест и её базовым элементам. Ранее мы обсудили необходимость диагностики уровня развития Бизнес-Системы компании, определения отправной и целевой точек. Но это касается общего понимания уровня зрелости компании.
Автор: Вадим Романов, директор департамента развития Бизнес-Системы УК «Металлоинвест»
Не менее важно перед тем, как начать улучшать конкретно взятый, к примеру, производственный процесс, необходимо «увидеть» его с подробной детализацией:
Итак, первый этап развёртывания БС — «Видеть». После того как мы провели анализ процесса по всем составляющим, получаем возможность выбора тактики в подходах к улучшениям: можно сравнить результаты с историческими и паспортными данными, практикой сторонних предприятий или в целом посмотреть на процесс и вывести из него подготовительные и вспомогательные операции, сосредоточиться на конкретном агрегате или материале.
Этап диагностики в операционных улучшениях по важности аналогичен постановке диагноза пациенту, когда на кону здоровье и жизнь. В нашем случае некорректное определение проблемной зоны приведёт к реализованному техническому решению, но не позволит достичь целевых проектных показателей, а работу по поиску проблемной зоны и её «расшивке» придётся начинать снова.
По итогам диагностики необходимо ранжировать проблемные вопросы по рискам и критичности. Это делается для того, чтобы сфокусироваться на задачах первостепенной важности для предприятия. Таким образом, заключительным шагом на первом этапе развёртывания инструментария БС является постановка целей — понятных, измеримых и достижимых. В данном случае происходит активная дискуссия между руководителями подразделений (владельцы бизнес-процессов, которые, как правило отстаивают исторически достигнутые показатели в «зоне комфорта») и проектной группой, которая «увидела» потенциал для улучшений, но ещё не имеет разработанного набора мероприятий для его реализации.
Только теперь мы с вами начинаем осуществление второго этапа развёртывания БС — «Улучшать». Здесь как раз реализуются хорошо вам известные инструменты и программы — мозговой штурм, интервью, методы решения проблем «А3» и «ПФРП», картирование потоков, «Фабрика идей». Полученные с помощью этих инструментов предложения по улучшению проходят комиссионный отбор, рассчитываются, утверждаются и передаются на реализацию.
Претворение в жизнь разработанных и утверждённых предложений — заключительный шаг этапа «Улучшать». Самое приятное и ожидаемое для большинства участников этого процесса — конечно же поощрение. Изменения в системе поощрений запланированы серьёзные и заслуживают отдельной публикации. К этой теме мы ещё вернёмся.
Как только улучшение внедрено и эффект подтверждён, необходимо внести изменения в производственные планы — «Стандартизировать» — и распространить практику на другие производства, где это применимо, — «Тиражировать».
Вы, наверное, спросите, где цикличность процесса улучшений? Дело в том, что в процессы диагностики и внедрения улучшений вовлекаются сотрудники переделов, на которых реализуется проект, а также персонал непроизводственных функций. За это время коллеги получают необходимые знания и методики, проходят тренинги, по-новому начинают смотреть на производство. Они становятся основой системы непрерывных улучшений. Да, это навигаторы и старшие навигаторы — лидеры изменений.
Чтобы от объёма задач по поддержанию проектной деятельности у сотрудников не пропал энтузиазм, переход к новой системе работы и перестройка операционных процессов выполняются при поддержке команды экспертов. Так, руководителем УО выбирается пилотный участок, на котором будут разворачиваться и тиражироваться инструменты БС, выстраиваться новый подход к операционной деятельности, решению проблем. Для рабочей группы устанавливается цель, исходными данными для которой является результат диагностики. Проектная группа выбирает необходимые инструменты для достижения целей (5С, быстрая переналадка, картирование процессов и т.п.), внедряет их.
Далее отслеживается результат: если он положительный, то мы описываем полученный итог в стандарте и тем самым завершаем этап «Стандартизация», необходимый для качественных изменений. Логичное продолжение — это распространение новых стандартов, оценка эффектов и поощрение. Таким образом, цикл завершается этапом «Тиражирование».
Далее перед проектной группой устанавливаются новые горизонты и масштабы реализации, цикл повторяется.
