Директор по операционной эффективности НЛМК Юлия Венза – о том, как работать в системе непрерывных улучшений, куда утекают деньги и почему руководителю всегда нужно лично вовлекаться в процесс.
Благодарим Пресс-службу НЛМК за предоставление данного материала.
- В этом году одним из главных приоритетов в группе НЛМК стало развитие Производственной системы НЛМК. Вы могли бы объяснить в двух словах, что в себя включает это понятие?
- Если сформулировать кратко, производственная система – это подход к управлению бизнесом, который подразумевает получение дополнительной прибыли за счет более бережливого потребления существующих ресурсов. Иначе говоря, производственная система создана для того, чтобы бороться с потерями и с действиями, которые не производят дополнительную прибыль, но при этом потребляют ресурсы.
- Например?
- Возьмем знакомую всем ситуацию: в квартире течет кран. В конце месяца хозяин квартиры получает огромный счет за коммунальные услуги. Наверняка он захочет разобраться, куда утекают его деньги. В производственном процессе тоже самое: существуют те же краны и дыры, в которые утекают деньги. Производственная система создана как раз для того, чтобы с помощью определенных практик эти дыры устранить и улучшить производственный процесс.
- Какие практики сегодня используются на наших производственных площадках?
- Сегодня в группе все уже знакомы с такими понятиями как контрольные карты, методики 6S, А3. Каждая из этих практик подразумевает улучшение того или иного аспекта производственной деятельности. Например, контрольные карты служат для повышения качества продукции с помощью стабилизации технологии. 6S повышает эргономику рабочего места, за счет чего повышается качество продукции, высвобождается дополнительное время для производства, снижается количество несчастных случаев. А3 – мощный инструмент по достижению целей при многофакторном влиянии негативных причин на производственный процесс. Важно, что все эти методики, как правило, помогают улучшить ситуацию навсегда. Конечно, если все условия соблюдены.
- Можно ли выделить какой-то инструмент, который оказался самым эффективным, например, на липецкой площадке?
- В Липецке это был А3. Мы начали внедрять его в феврале прошлого года в прокатном производстве, к июлю распространили на весь комбинат, а к сентябрю из 130 проектов 60% уже дали эффект. По итогам года мы получили экономию более одного миллиарда рублей. Такого результата мы и сами не ожидали. И это только начало: мы видим, что сегодня есть потенциал для улучшения во всех производствах на всех площадках группы.
- Производственная система – это ведь не только инструменты, повышающие эффективность производства, но и взаимодействие разных площадок, кросс-функциональные проекты, верно?
- Безусловно. Те же проекты А3 подразумевают работу кросс-функциональных групп между цехами, поскольку часть проблем выходит за компетенцию того или иного цеха и затрагивает другие аспекты, которые касаются закупок или ремонтного производства, например. Когда создавались эти группы, призванные решать различные проблемы, они задумывались как раз как кросс-функциональные, для того чтобы привлекать специалистов из соседних подразделений. То же самое происходит при формировании единого технологического пространства с Алтай-Коксом и Стойленским ГОКом. Для того, чтобы решать все проблемы, которые связаны с поставкой сырья на комбинат, в одном месте и с одними людьми.
- Внедрять новые инструменты и реформировать устоявшуюся систему значит преодолевать серьезное сопротивление. Вам удалось его преодолеть, как вы считаете?
- Думаю, да. Для меня главным результатом тех же проектов А3 стал даже не столько экономический эффект, сколько понимание персонала, что метод дает устойчивый результат. Люди увидели, что метод работает и по-настоящему поверили в систему: и вот это, на мой взгляд, наш самый главный успех.
- И благодаря новым инструментам людям стало проще выполнять план?
- Абсолютно.
- Расскажите, с чего вы начинали? Как вовлекали людей в проекты?
- На первоначальном этапе я в каждой группе А3 участвовала лично: рассказывала и вместе с сотрудниками искала решения, чтобы быстро получить необходимый эффект. Первый проект был в прокатном производстве НЛМК. На первом собрании я, естественно, немного нервничала. Директор прокатного производства предоставил мне слово, и я начала рассказывать о новой методике, которая позволяет улучшить показатели и легче выполнять план. Восприятие было разное: где-то угрюмо молчали, где-то весело спрашивали. Но буквально за одно-два заседания рабочих групп все поняли, что ничего сложного в подходе нет, что инструментами просто пользоваться, и начали работать. Я каждый цех прошла таким образом.
- Это же огромная работа!
- Да, но это необходимая работа. Потому что только личное вовлечение и личный пример мотивируют по-настоящему. И сейчас, уже на других проектах, мы тоже ориентируемся на собственное участие в процессе, делаем пилотные проекты вместе с персоналом предприятий группы.
- Участие в проектах по повышению эффективности влияет на премирование?
- Если мы говорим про инициативы – да. У нас есть дополнительное премирование для людей, которые эти инициативы подают. Инициатива – это техническое решение, которое подается в упрощенном виде на одном листе. Она подается в технический совет цеха, который собирается раз в месяц. На совете специалисты обсуждают предложенное решение и, если они приходят к выводу, что оно даст эффект, то его принимают в работу и сотруднику выплачивают 2000 рублей – это только за подачу. Через три месяца после внедрения смотрят на эффект, и если он был достигнут, выплачивается премия в зависимости от эффекта до 10 тысяч рублей. Эта система помогает разбудить в сотрудниках творческий потенциал и желание искать лучшие решения.
- Расскажите о планах на этот год.
- Сейчас мы работаем в двух крупных направлениях. Первое – это, собственно, проекты. Мы будем продолжать проект по повышению производства Стойленского ГОКа, проект по снижению незавершенной продукции на железной дороге вместе со службой логистики. Также к реализации проектов подключились НЛМК-Калуга и американские активы в штате Пенсильвания. Второе, не менее важное направление – это всесторонняя диагностика производственной системы на всех предприятиях группы, выявление проблемных мест и их устранение. Уже начаты аудиты производственной системы на всех площадках группы.
- Будут ли внедряться еще какие-то новые инструменты?
- Если в этом году мы обеспечим функционирование того, что начали, то это уже будет успех. Понимаете, инструменты не должны работать сами по себе – они должны приносить прибыль. Поэтому нет цели внедрять инструменты ради инструментов, есть цель достичь показателей и получить экономический эффект.
- Что еще предстоит сделать для полноценного функционирования системы?
- Нужно понять, что производственную систему нельзя рассматривать отдельно от всего процесса производства, что эти процессы неразрывны. Должно быть понимание, что это наш метод работы и по-другому мы работать не можем, что это не временная акция.
- В этом году состоялся семинар по производственной системе с вице-президентом Toyota Engineering Corporation Тодзи Сакота. Как вы считаете, это хорошая инициатива?
- Безусловно. Тойота – родоначальник системы бережливого производства. Я лично участвовала в обучении первой группы, которую обучал президент Toyota Engineering Corporation Тосио Хорикири. Очень понравилось то что господин Хорикири имеет огромный практический опыт внедрения бережливого производства, так как он сам прошел путь от технолога до руководителя производственного департамента компании Toyota Motors. Тогда было очень много скептически настроенных топ-менеджеров, которые не сразу поверили в новые методы. Но у Тойоты существуют специальные подходы для создания команд, которые удивительным образом вдохновляют людей на инициативы. К концу обучения каждый был уже не сам по себе, а в команде. На собственном примере мы увидели, как можно активизировать потенциал в людях, как вдохновить их сделать что-то лучше.
- Используете ли вы инструменты lean-менеджмента в работе и личной жизни?
- Учитывая, что моя работа и есть внедрение новых подходов, я естественно, уже заранее вижу, как можно решать ту или иную проблему. Могу посоветовать решение. Дома тоже приходят идеи, как применить систему 6S для организации пространства. Или, например, когда прохожу мимо электрического счетчика и слышу характерный звук, понимаю: где-то пробивает контакт и нужно провести осмотр тепловизором (смеется).
Интервью: Юлия Таранова
