Валерий Иванович Лысенко, директор Департамента по внедрению производственной системы в ПО «ЕлАЗ», Заслуженный машиностроитель РТ
Валерий Лысенко

Валерий ЛЫСЕНКО, ПО «ЕлАЗ»: Практика – критерий истины

Грамотное последовательное применение системы бережливого производства дает ясное видение картины будущего. Работы по этому направлению много, хотя это и самый короткий путь к инновациям.

29 августа 2011

Беседу вела Ольга Корнилова 

Интервью директора Департамента по внедрению производственной системы в ПО «ЕлАЗ», Заслуженного машиностроителя РТ Валерия Ивановича Лысенко порталу «Управление производством»

Лысенко Валерий Иванович - Заслуженный машиностроитель РТ. Работал  в ОАО ПО «КАМАЗ» с 1973 по 1991 г. С 1991 по настоящее время работает в ОАО ПО «ЕлАЗ»: главный бухгалтер Станкоинструментального завода, начальник главного экономического управления  ПО «ЕлАЗ», директор Станкоинструментального завода, директор Производства автотракторной спецтехники, заместитель генерального директора по внедрению производственной системы в ПО «ЕлАЗ», директор Департамента по внедрению производственной системы в ПО «ЕлАЗ». Входит в ТОП-100 рейтинга «Индустриальная элита России - 100 лучших производственных менеджеров, 2011г.»

- Валерий Иванович, на «ЕлАЗе» уже не первый год внедряется производственная система Lean-Production. Расскажите, какие задачи она призвана решить, на каких принципах базируется? 

- Внедрение новой производственной системы дает возможность видеть потери и устранять их. Необходимо вовлекать в мероприятия усовершенствований производственных и офисных процессов как можно большее количество сотрудников. За счет этого улучшаются условия труда, экономятся денежные средства, сокращается время на рабочие процессы, рационально используются технические и материальные ресурсы. Ведь главное — чтобы предприятие выпускало продукцию требуемого заказчиком качества и точно в указанный срок. Главный принцип эффективной работы — ориентация на потребителя. 

- А как все начиналось? Кто был инициатором внедрения производственной системы на предприятии? 

- В июне 2004 года меня назначили директором Станкоинструментального завода (СИЗа), что было несколько неожиданно для меня. Свое карьерное будущее я скорее рассматривал в сфере экономической. Но, раз оказали высокое доверие, нужно было его оправдывать.

Объединение тогда было в очень сложном положении — сказывались убытки за несколько предыдущих лет работы. Несколько месяцев напряженной работы позволили овладеть ситуацией и вывести завод сначала на безубыточную работу, а затем и сделать его стабильно прибыльным. За счет чего? Мы стали осваивать и внедрять систему бережливого производства — здравомыслящий подход к организации производства. И хотя эта система не нова — подобные наработки практиковались в России советского периода. 

- Как дальше развивался проект? Какие пройдены этапы, что удалось сделать, какие получены результаты?

- За три года (2004-2007) внедрение производственной системы на СИЗе показало свою эффективность, отразившись положительно на результатах работы всего объединения. Поэтому в 2007 году руководство объединения поддержало идею создать департамент по внедрению производственных систем по всему объединению, и в 2008 году я возглавил его. Так сказать, уча других, учились сами. 

В первую очередь было проведено каскадное обучение процессам оптимизации руководителей всех служб подразделений, потом их заместителей, затем обучили мастеров и начальников бюро. В настоящее время обучение проходят практически все сотрудники компании. Хочу подчеркнуть особо, что обучение должно быть тесно связано с выполняемыми проектами, иначе это пустая трата времени. Практика – критерий истины.

Следующим этапом стала перестройка системы расстановки производственного оборудования. До этого станки располагались в цехах по операциям — токарные, сверлильные, шлифовальные, фрезерные… Тратилась уйма времени на подвоз-отвоз деталей по группам станков. Мы же сломали привычный принцип и выстроили оборудование в соответствии с технологической последовательностью изготовления изделий. За счет этого в результате сократились простои оборудования, оптимизировалась численность персонала, значительно повысилась производительность труда.

Проводилась также работа по пересмотру систем оценки труда и мотивации персонала. Оказалось, что многие специалисты и не подозревают, как и чем измеряется их вклад в общее дело. Мы пересмотрели критерии, по которым выстраивалось материальное стимулирование работников, число показателей свели к минимуму. При переходе с одной системы оплаты на другую повысили производительность труда за 1 месяц на 50%.

По причине постоянного недостатка квалифицированных рабочих завод не мог увеличить объемы выпуска продукции. Пришлось резко повышать производительность труда, в том числе и путем перевода рабочих с повременно-премиальной системы оплаты на сдельную. Ввели также практику многостаночного обслуживания.

В итоге по заводу в целом повысили производительность труда в 2 раза за первый год работы, увеличили в 2 раза показатели по реализации продукции, а также справились со сложной ситуацией строительства нового производственного корпуса. А за 4 года производительность труда повысилась в 5 раз; соответственно, и прибыль возросла многократно. 

- Какие сложности возникали в процессе внедрения производственной системы и как они были решены? 

- В подобной работе всегда трудно перестроить отношение людей к нововведениям. Необходимо было адаптировать систему Тойоты к российской действительности. Поскольку для настоящего эффекта необходимо, чтобы все работники не только знали принципы бережливого производства, но и применяли их в работе, нам пришлось немало потрудиться, разъясняя людям, какую пользу принесет внедрение производственной системы и помогая на практике в процессах картирования, сортировки, стандартизации. Ведь у каждого свой темперамент, менталитет, а значит, и свое отношение к новым технологиям. Люди вынуждены были перестроиться психологически. Но по мере достижения целей у человека появляется осознание того, насколько эффективна концепция Лин. 

- Валерий Иванович, а какое участие принимает руководство компании в этом проекте? И все ли задачи по внедрению производственной системы Вы решаете за счет собственных сил? 

- Руководство  ПО «ЕлАЗ» полностью поддерживает и поощряет внедрение Кайдзен-философии. А как же иначе? Руководство всегда приветствует рациональное и полезное построение производства. Ведь эффективное управление промышленным предприятием в целом – сложнейшая задача. Поэтому личный настрой руководства позволяет нам развернуть работу по внедрению Лин-менеджмента наиболее широко и с максимальным эффектом.

И, конечно же, мы охотно посещаем форумы, конференции, обмениваемся опытом с другими предприятиями. Нам хочется избегать ошибок, допущенных другими. 

- Как Вы видите развитие производственной системы на ЕлАЗе в дальнейшем? Какие цели поставлены? 

- Наша цель – вести гибкое и быстро реагирующее на изменение требований потребителей производство. Бережливое управление делами — это заряженность на постоянный поиск способов улучшений и усовершенствований в работе, на устранение потерь в производстве. Конечно же, требуются финансовые вложения в подготовку Лин-тренеров, закупку методической литературы, подготовку учебных классов. Но это все обязательно окупится: ведь, не научившись грамотно оперировать инструментами бережливого производства, невозможно достичь нашей цели — максимального снижения себестоимости и повышения качества выпускаемой продукции.

Грамотное последовательное применение системы бережливого производства дает ясное видение картины будущего. Работы по этому направлению много, хотя это и самый короткий путь к инновациям.

ПО «ЕлАЗ»

Краткая информация о ПО «ЕлАЗ»

ОАО «Производственное объединение Елабужский автомобильный завод» является известным в Российской Федерации и странах СНГ производителем специальной техники для нефтегазового комплекса, колесных тракторов, дорожно-строительной и коммунальной техники, автомобильных компонентов.

Наличие у компании большого парка современного металлообрабатывающего оборудования, высоко квалифицированных кадров, системы менеджмента качества" ИСО 9001«, современного складского хозяйства и разветвленной дилерской сети, позволяют выпускать высококачественную продукцию, отвечающую требованиям заказчиков, прежде всего, по параметрам цена-качество.

Репутация надежного делового партнера позволила завоевать нашей компании авторитет в деловых кругах, доказательством чего является успешное сотрудничество с такими компаниями как «Газпром», «Лукойл», «Татнефть», «Роснефть», «КамАЗ», «ГАЗ», «УралАЗ», «Иж-Авто» и другими предприятиями.

В 2009 году компания заключила соглашение о сотрудничестве с Государственной транспортной лизинговой компанией Российской Федерации (ОАО «ГТЛК») и начала поставки дорожной и коммунальной техники дорожным предприятиям страны, в рамках федеральной программы используя лизинговые схемы.

ЕлАЗом освоен выпуск широкой гаммы специальной техники для дорожно-строительных и коммунальных работ на шасси грузовых автомобилей «Фиат-Дукато», а также на шасси колесных тракторов «Беларус».

Предлагая потребителям современную дорожно-строительную и коммунальную технику ОАО «ПО ЕлАЗ» открыто к сотрудничеству с потребителями своей техники и производителями компонентов, готово учесть их индивидуальные пожелания, как по комплектации и техническому исполнению изделий, так и по условиям поставки и сервисному сопровождению.

Сайт компании - www.elaz.ru

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях