Лапидус Вадим Аркадьевич, генеральный директор ЗАО
Вадим Лапидус

Вадим Лапидус: Производственная система предприятия, какой бы замечательной она ни была, является только частью всей системы менеджмента

Развитие производственных систем, хотя это и вопрос микроэкономики – экономики отдельных предприятий — на самом деле является макроэкономическим явлением, оно должно захватить огромное количество предприятий. 

Лапидус Вадим Аркадьевич, генеральный директор ЗАО "Центр Приоритет", доктор технических наук, отвечает на вопросы Сергея Жишкевича, главного редактора портала «Управление производством».  

- Вадим Аркадьевич, Вы плотно общаетесь со многими производственными менеджерами уже не один год. Как изменилось их отношение к вопросам эффективности производства за последние пять-семь лет? Какие задачи для них сейчас вышли на «первый план»?

- Я действительно общаюсь с производственными менеджерами не один десяток лет. Последние годы просматривается некоторая новая тенденция, — пока она находится в тумане — которую я бы сформулировал следующим образом: 90-е и начало 2000-х характеризовались поведением собственников, ориентированных на овладение активами. Очень многие люди, которые стали акционерами, собственниками компаний, к которым они никогда ранее не имели отношения, должны были провести большую работу, чтобы подчинить эти предприятия себе, чтобы прекратить практику использования активов — станков, оборудования – в интересах др. людей. У нас даже рабочий может выточить по заказу любое изделие, если ему дать этот заказ за воротами. На следующий день вынесет, при этом то, что деталь сделана на чужом оборудовании, из чужого металла, не принимается во внимание. Задача овладения активами, в т.ч. овладение денежными потоками была главной и, не решив эту задачу, об эффективности производства говорить было бессмысленно.

Мы видим, что те владельцы, которые умеют решать такого рода задачи, используют для этого менеджеров определенной силовой природы и службу безопасности. Они научились защищать свои активы, теперь нужно, чтобы на этих активах эффективно работали. Речь идет уже о совершенно другой модели менеджмента, потому что, на самом деле, эффективны не активы, а процессы, которые их используют. В связи с этим только сейчас стал заметно проявляться интерес к эффективности процессов. Пока он выражается в том, что люди подхватили бережливое производство (Lean), Производственную Систему Тойоты (TPS), TQM и другие модели, созданные за рубежом — это не плохие шаги, которые приносят результаты — но понимания того, что нужно именно для Российских компаний, пока не наблюдается.

Появились команды управленцев, которые заговорили об эффективности — эти задачи ставят перед ними собственники. Появились также новые управляющие, задача которых – не защитить активы, а сделать эффективными процессы бизнеса и производства. Их немного в общей массе, и их действия пока не согласованы с системой владения активами, управления капиталом, акционерными и корпоративными решениями. В целом, вопросов очень много, и они требуют решения.

- Многие из российских предприятий перешли от внедрения отдельных инструментов, например, бережливого производства, к комплексному развитию своих производственных систем. А как Вы считаете, что такое «производственная система предприятия», и по каким критериям стоит оценивать ее эффективность?

- Я бы не сказал, что многие перешли от внедрения отдельных инструментов к комплексному развитию — пока мы видим только расширение набора инструментов. Но если говорить о комплексном развитии производственных систем, нужно понимать, что в основе должна быть стратегия бизнеса, долговременное планирование, очень далеко идущие бизнес-цели акционеров и под это создавать производственные системы.

На сегодняшний день и само понятие «производственная система» является локальным и не согласовывается ни с системой бюджетирования, ни с системой управленческого и бухгалтерского учета, ни с системой закупок и продаж, хотя, очевидно, что такая связь должна быть. Пока мы видим отдельные примеры расширения подходов. Наиболее комплексно это делается в Группе ГАЗ, где качество, бережливое производство, финансовый менеджмент рассматривались в одной упаковке. Я имею в виду работы, которые выполнялись командами С.Г. Занозина, В.Н. Сорокина, А.Н. Моисеева и др. На КАМАЗе — усилиями С.А. Когогина, Ю.П. Клочкова, А.А. Абраменко и др.

«Что такое «производственная система предприятия», и по каким критериям стоит оценивать ее эффективность?» Это вопрос из серии, что такое коммунизм. Что такое производственная система, как она должна быть устроена, какие ее характеристики? Это часть бизнеса, связанная с созданием текущих ценностей.

То, что было сделано в производственной системе Тойота, работает на Тойоте, но не нужно забывать, что в Японии очень слабое корпоративное управление. Кэйрэцу (буквально — «иерархический порядок») – перекрестное владение акциями, ограничение на пакеты владения акциями (не более 5%) породило то, что в Японии, в сущности, менеджеры возглавляют компании и управляют ими не в прямых интересах владельцев акций. Поэтому и производственная система явно подчинена интересам менеджеров. Принято говорить о ценностях, как о ценностях для потребителей, как-то лукаво замалчивая о том, что есть ценности акционера, ценности персонала, и др. Предполагается, что все вытягивают системы создания ценностей для потребителя и системы уменьшения потерь. Однако нужно четко понимать, что производственная система — это тоже локальный подход. В ней не затрагиваются вопросы оптимизации затрат, а именно идет речь о сокращении потерь, не рассматриваются вопросы стратегии, выбора новых направлений бизнеса, продуктов, рынков — это чисто операционная система. Поэтому производственная система предприятия, какой бы замечательной она ни была, является только частью всей системы менеджмента. В книге Ясухиро Мондена «Система менеджмента Тойтоты», где описана вся система менеджмента Тойоты, можно четко это увидеть. По каким критериям оценивать эффективность производственной системы? Это качество, потери, себестоимость, гибкость, временные параметры — длительность циклов, тактов и т. п., а также возврат инвестиций и их замещение за счет восстановления и улучшения старой техники — то, что важно для акционеров и потребителей.

Добавил бы вопросы, связанные с тем, что является оценкой мотивации персонала, его лояльности и вовлеченности. Например, в Фуджи Ксерокс видел систему мониторинга морального духа компании. Был поражен, не понимал, как это делается — теперь понимаю. Такие вещи тоже важно видеть.

- Производственные системы каких зарубежных компаний, на Ваш взгляд, являются на данный момент наиболее совершенными, и почему именно они?

- На слуху у всех производственная система Тойота. Все учатся у японцев, т.к. они добились определенного совершенства в этой области. Честно сказать, я не понимаю словосочетание «наиболее совершенные». Они или совершенные или несовершенные. Совершенство предполагает, что мы достигли сегодня чего-то наилучшего при тех возможностях, которые есть. Дальше расширяйте возможности, и мы будем подниматься по лестнице совершенства. Я думаю, что про совершенство не нужно говорить, нужно говорить про образцы совершенства.

На мой взгляд, крайне опасным для российских компаний является копирование. Производственная система Тойота замечательна, но ее не нужно копировать, ее нужно понять и применять. Причем понять во всех аспектах. Было много особенностей, которые привели к тому, что у Тойоты появилась такая система: пожизненный наем, стартовые условия, особое корпоративное управление, не нужно забывать и роль американцев, навязавших многие вещи, в частности, роль оккупационных войск, возглавляемых генералом Дугласом Макартуром. Но в России особая ситуация, другое корпоративное управление, другая бизнес-среда, и нам нужна собственная модель развития.

С чем связана эта модель? У нас много старых активов и очевидно, что никто не пойдет на то, чтобы снести заводы Группы ГАЗ, АВТОВАЗа и др. Нужно заставить работать те заводы, которые есть. А на наших заводах возникают задачи, которые тойотовцы никогда не решали: сжатие производств, высвобождение площадей, активов, – их много лишних — выделение из интегрированных структур, — что-то на аутсорсинг, на специализацию, на продажу, на консервацию и т.п. Все это наши особенности. К сожалению, мы не видим, чтобы в России какое-то мощное сообщество занималось интеллектуальной переработкой того, что сделано за рубежом для применения в российских компаниях. По крайней мере, я таких почти не знаю.  Мои коллеги по Международной Гильдии Профессионалов Качества, специалисты «Приоритета», «ОргПрома» думают об этом, но печально, что на крупнейшие форумы собираются всего лишь сотня человек. У нас было около сотни человек на последней конференции в апреле с.г., Линфорум собрал чуть больше сотни человек. И там не видно той интеллектуальной элиты, которая бы пришла осмысливать этот вопрос.

Я знаю, о чем говорю, я вижу, как работают американцы, японцы над этим вопросом. Какая мощь японских профессоров используется, какая роль японского союза ученых, инженеров (JUSE), какую роль выполняли ассоциации качества, академии качества. То же самое в Америке, в Азии. И даже маленькая страна Израиль собирала по 5 тысяч человек (на последней конференции, на которой я у них был — около 2 тыс. чел.). Так что вопрос, что такое наиболее совершенное, не совсем точный. Совершенство определяется и местными условиями. Что-то перенести из Америки, Японии в Россию и сделать совершенным трудно – нужно приспосабливаться и приспосабливать. Эти процессы требуют осмысления.

- Много ли, по Вашему мнению, предприятий с эффективными производственными системами уже есть в России? Кто они, и почему именно их Вы считаете лучшими?

- Я считаю, что мало. Если говорить о том, что есть компания с эффективной производственной системой, то она должна быть известной в мире и быть игроком мирового класса. Сегодня таких компаний я не знаю. Конечно, движение началось. Русал активно работает, но алюминиевая отрасль довольно простая в производственном, технологическом отношении. Сбербанк активен, Группа ГАЗ  и др. Гигант «РЖД» начинает развивать свои подходы. В других компаниях эффективность достигается за счет невысокой зарплаты, а все инвестиции были сделаны 30-40 лет назад.

В целом, я не в восторге от происходящего и не считаю, что у нас есть потрясающие достижения. Да, были хорошими предприятиями ИНСТРУМ-РЭНД, ГАЗ, КАМАЗ, ЗМЗ, много могу перечислять, и это отражает ваш список лучших производственных менеджеров. Хочу подчеркнуть, что это только начало пути. Пока в стране не будет нормальной конкуренции, пока госпредприятия не будут приватизированы, я не уверен, что кому-то нужна будет эффективность. Госуправляющим эффективность не нужна — как только они становятся эффективными, у них меньше возможностей выпросить деньги у государства.

Например, у нас в компании «Центр Приоритет» около 70 чел. — дело частное и очень ответственное. Я каждый день думаю, как я им выплачу зарплату или выходное пособие. Нам никто не поможет, поэтому мы обязаны быть эффективными. Бывают примеры эффективных государственных предприятий за счет масштаба. Но в целом, эффективность – это частное дело тех людей, у кого частный бизнес и которые один на один с рынком, и за ними никого нет, кто может помочь. Как только есть кто-то такой за спиной, про эффективность надо забывать.

- Многие из проектов по внедрению современных технологий управления производством заканчиваются неудачей, или, как минимум, не оправдывают ожиданий руководства компаний.  Исходя из Вашего опыта, на что стоит обратить особое внимание, чтобы проект был действительно успешным?

- Я много раз говорил на эту тему. Первое – не нужно думать, что есть рецепты приготовления блинчиков, которые уже можно применить один в один. Всегда приходится придумывать что-то свое. Мы должны понимать свои условия и задачи. Успех возможен только там, где есть совместная позиция всех заинтересованных сторон — когда акционеры, менеджеры разных уровней, производственный персонал понимают, чего они хотят и действуют вместе. Если у акционеров одни интересы, у топ-менеджеров – другие, иногда скрытые, у производственников и у рабочих — третьи и четвертые, то никогда ничего не получится, лишь фрагментарные успехи, когда волей некоторой группы людей будет выполнен какой-то проект. Далее, как правило, эта группа людей либо устает, либо уходит, и все рассасывается. Сказать, что где-то я видел, что изменилась крупная система на уровне генетического кода, сложились новые корпоративные культуры, не могу.

Сейчас появились примеры того, что люди добиваются успехов. Я рад этому, это намного лучше чем было. Но это все еще далеко от системного решения. Кроме того, нужны макроэкономические изменения. Огромное количество средних компаний не хотят расти и быть эффективными. Стали эффективными – жди налета, рейдерского захвата. Нет уверенности, что это принадлежит тебе. Я бы сказал, что для развития системы нужно определиться с понятиями собственности. Оно должно быть одним из центральных понятий. Государство должно защищать собственников. Иначе собственники будут выводить капиталы за границу, не по причине того, что там лучше жизнь, хотя это тоже верно, а потому что там лучше защищены собственность, активы, деньги. У нас достаточно много людей, которые хотят изменить жизнь к лучшему, но действуют они пока в системе, которая не поддерживает их усилия.

- Какие Ваши прогнозы – как дальше будет идти развитие производственных систем отечественных предприятий?

- Прогнозы — вещь сложная, но я могу сказать с уверенностью следующее: будет увеличиваться число компаний, которые заинтересуются производственными системами. Так было и со стандартами ИСО 9000, и др. Ожидание чуда вызывает интерес. Однако ситуация не изменится радикально, пока не изменится общая экономическая система.

В целом каких изменений нужно ждать? Во-первых, в отношении собственности, конкуренции, права. Если люди понимают, что производственная система – это некоторая защищаемая собственность, отношения вокруг которой выстроены, то они будут ее развивать. Если они не уверены в этом и знают: сегодня это мое, а завтра неизвестно чье — увлечение производственными системами будет локальным. Если институты собственности будут развиваться, собственность — защищаться, будет увеличиваться доля частного бизнеса, конкуренция, что связано с усилением частного рынка, то я уверен, что у производственных систем в России хорошее будущее. Если не будет развития, то это будет очередное модное увлечение. На каких-то этапах кто-то, может быть, заработает на производственной системе, кто-то будет успешным, но что это будет стратегическое, долговременное явление в масштабах страны – сомневаюсь. У меня нет уверенности, что это произойдет, пока не произойдут изменения в инфраструктуре бизнеса.

Развитие производственных систем, хотя это и вопрос микроэкономики – экономики отдельных предприятий — на самом деле является макроэкономическим явлением, оно должно захватить огромное количество предприятий. Это новый тип бизнеса. И он может существовать не только потому, что есть образцы копирования, но в нем должна быть потребность, возникающая при наличии свободы, защищаемой собственности, конкуренции и права. Развитие этих институтов и есть то, на чем можно делать прогноз о будущем производственных систем. Будут решаться правильным образом эти вопросы — будут развиваться производственные системы. Но это не значит, что мы должны ждать, когда они будут решены теми или иными правящими элитами. Мы должны влиять на этот процесс, и те, кто сейчас вовлечен в движение, связанное с производственными системами, не должны забывать ни про инфраструктуру, ни про атмосферу и среду, в которых существует бизнес и их производственные системы – эти вещи взаимосвязаны. 

Информация о компании

Центр «Приоритет» – ведущая российская консалтинговая группа в области повышения эффективности бизнеса через преобразования систем менеджмента и производства. На протяжении двадцати лет миссией Центра «Приоритет» остается содействие преобразованию управленческой парадигмы в России.

Услуги по преобразованию систем менеджмента осуществляются в различных формах:

  • подготовка и повышение квалификации сотрудников производственных компаний и компаний сферы услуг;
  • консалтинговая поддержка корпоративных проектов по преобразованиям, в том числе по улучшению менеджмента качества, снижению потерь, мотивации и лидерству;
  • формирование корпоративных библиотек по различным аспектам менеджмента.

Центр «Приоритет» пользуется подтвержденной репутацией в области менеджмента преобразований. В числе клиентов компании — как крупные корпорации, холдинги, так и компании малого и среднего бизнеса. Специалисты, тренеры и консультанты имеют огромный практический опыт в работе с компаниями из разных отраслей промышленности и сферы услуг, который может быть применен в решении различных задач клиентов.

Используя накопленный опыт и собственный интеллектуальный капитал, Центр «Приоритет» воплощает в жизнь инновационные проекты, реализующие принципиально новые подходы к ведению бизнеса и призванные максимально повысить его эффективность. Специалисты Центра «Приоритет» имеют многолетний опыт разработки стандартов по различным аспектам обеспечения качества: международных, национальных, отраслевых, корпоративных, а также опыт участия в международных и национальных организациях по стандартизации.

www.centr-prioritet.ru

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях