Понятие «производственная система» во всем мире прочно ассоциируется с корпорацией Toyota. Но только не у сотрудников американской компании UTC, которая сегодня строит ракеты и вертолеты по тем же принципам, что и телевизоры Panasonic. И именно эти принципы, уверены в UTC, помогли им успешно пережить кризисы 2000-х гг.
Благодарим редакцию журнала «ALгоритм успеха» за предоставление данного материала.
Три технических специалиста из Otis Elevator Company чувствовали себя крайне неуютно. Одно дело – устранять поломки, которые, кстати сказать, случались все чаще и чаще, у себя дома, в Коннектикуте. И совсем другое – в Осаке, где все вокруг чужое и непривычное. Даже в любимый McDonald’s не забежишь поутру, чтобы перехватить перед началом рабочего дня гамбургер с колой. Но никуда не денешься, приходится приспосабливаться к чуждой еде и культуре, когда у твоего крупнейшего клиента в Японии Matsushita Electric, знаменитого своей торговой маркой Panasonic, постоянно ломаются в офисе лифты! А когда это не просто клиент, а еще и партнер по совместному бизнесу, который должен помочь твоей компании закрепиться на японском рынке, тут и вовсе будешь уплетать за обе щеки суши и работать над решением проблемы, не покладая рук…
Так, вероятно, рассуждали специалисты Otis Elevator, отправленные в 1986 г. в Осаку чинить злополучные лифты, которые их компания установила в новеньком, только-только обустроенном головном офисе Matsushita. Годом ранее японцы действительно создали совместное предприятие Nippon-Otis в надежде захватить растущий рынок и заработать на строительном буме, который охватил Японию. Из надежных источников японцы знали, что лифты Otis – самые качественные в США, поэтому и сделали ставку на это дочернее предприятие крупного американского конгломерата United Technolgies corporation (UTC), в состав которого также входили такие гиганты промышленного бизнеса как Pratt & Whitney (производитель двигателей для гражданской и военной авиации), Sikorsky Aircraft (самолето- и вертолетостроительное предприятие), Carrier (лидер по производству систем отопления и кондиционирования), Kidde (производитель оборудования и комплектующих для пожарной безопасности), Chubb (производитель сейфов) и Hamilton Sundstrand (производитель авиационной и авиакосмической техники). С точки зрения японцев, все предвещало плодотворное и взаимовыгодное сотрудничество. Однако природная осторожность взяла свое и менеджеры Matsushita решили опробовать продукцию партнера на себе, установив лифты Otis в своем новом головном офисе. И на тебе – лифты начали ломаться чуть ли не каждый месяц. Поначалу японцы вызывали местных специалистов, но спустя некоторое время направили заявку в Коннектикут: мол, пришлите своих инженеров для устранения неполадок. И вот – трое лучших технических специалистов Otis Elevator уже едут в такси из аэропорта Осаки в офис Matsushita, чтобы сразу приступить к исполнению своих служебных обязанностей.
Но не тут-то было. Американцев, приехавших весной 1986 г. чинить сломавшиеся лифты, отвели вовсе не в лифтерную. Их пригласили на верхний этаж здания Matsushita, где собрались топ-менеджеры знаменитой японской корпорации – от директоров направлений до вице-президентов. И все, как один, начали объяснять ничего не понимающим инженерам, что поломка лифтов – это следствие. Причину же нужно искать в недостаточно высоком качестве на производстве. Глава делегации, Энтони Дрейк, попросил тайм-аут, чтобы осмыслить суть выдвигаемых японцами претензий, а вечером того же дня позвонил в штаб-квартиру Otis в Хартфорде и попросил соединить его лично с президентом компании Джорджем Дэвидом. Секретарь немного опешил от такой необычной просьбы (вообще-то в Otis инженеры не часто звонили лично президенту), но когда Энтони Дрейк описал всю серьезность ситуации, секретарь решила рискнуть и сообщить о звонке начальству. Через пять минут президент Otis был на линии. Внимательно выслушав инженера, г-н Дэвид сделал жест, который вошел в анналы корпорации UTC и стал важной вехой в истории компании Otis. Он попросил передать японцам буквально следующее:
«Мы будем очень признательны, если наши японские партнеры приедут сюда, в США, и помогут нам решить проблемы качества кардинальным образом»
Так, рассказывают в UTC, родилась производственная система их компании.
Эту историю про звонок из Осаки и сегодня передают из уст в уста в Otis Elevator и в ее материнской компании – UTC. В корпорации уверены – если бы не японцы, никто бы не озаботился вопросами качества на таком глобальном уровне, поскольку в середине 80-х об этом в США вообще мало, кто думал. Однако представители Matsushita Electric приехали и привезли с собой совершенно новое представление о том, как работать с этим важнейшим аспектом сегодняшних бизнес-процессов. Тренинги, проведенные японцами, легли в основу производственной системы UTC, которую в компании назвали Achieving Competitive Excellence («Достижение конкурентного совершенства») или ACE.
«ACE стала для нас теорией и практикой, методикой, с которой мы подходим не только к вопросам качества, но и к вопросам организационного развития, обучения, карьерного продвижения. Это мощный инструмент, который помог нам построить действительно сильную и конкурентоспособную компанию, успешно пережившую кризисы как начала, так и конца 2000-х гг», - рассказывает в своих мемуарах Джордж Дэвид, бывший президент компании Otis Elevator.
Однако обо всем по порядку. Что же такого нового и неизвестного для американцев привезли представители Matsushita Electronic в 1986 г? Они привезли главные заветы и принципы производственной системы: качество – превыше всего, прежде чем решать проблему, нужно определить ее первопричину, искать причины проблем следует на производственной площадке и т.д. По большей части принципы производственной системы Matsushita были идентичны принципам производственной системы Toyota. Но в некоторых аспектах прослеживалось и существенное отличие.
«В Toyota центральную роль в концепции управления качеством играет система канбан, - объясняет Сигео Синго, всемирно признанный гуру в области качества и автор нескольких книг по производственной системе и системам управления качеством в Японии. – А вот в Matsushita канбан не так значим. Здесь главенствующую роль играет другая система – mikuni. Почему для Toyota так важен канбан? Потому, что части производственного цикла корпорации расположены в удалении друг от друга. Например, детали собирают в одном цехе, а обшивку делают в другом. Именно поэтому для Toyota так важен цикл планирования для производства точно в срок. В Matsushita все части производственного цикла расположены в рамках единой производственной площадки, поэтому специалисты по качеству Matsushita взяли на вооружение принцип последовательности действий. Другими словами, все этапы производственного цикла здесь расположены в рамках единого производственного конвейера, друг за другом, в непосредственной близости и так, чтобы свести время на перемещение каждой детали практически к нулю. В итоге время, затрачиваемое в Matsushita на производство одной единицы продукции, составляет всего 2,5 часа. И поскольку все производственные процессы в компании следуют друг за другом как физически так и хронологически, необходимости в системе канбан тут практически нет. Кроме того, такая организация процесс производства дает широкие возможности для контроля за качеством. Бракованная деталь просто не имеет шанса перейти на следующий этап производственного процесса».
Кроме того, в Matsushita гораздо активнее, чем в Toyota, используется еще одна концепция управления качеством – TPM – Total Productive Maintenance – или всеобщий уход за оборудованием. Это концепция менеджмента производственного оборудования, нацеленная на повышение эффективности технического обслуживания. Метод TPM построен на основе стабилизации и непрерывному улучшению процессов технического обслуживания, системы планово-предупредительного ремонта, работы по принципу «ноль дефектов» и систематического устранения всех источников потерь. При этом в Matsushita понятие «всеобщее» относится не только к производительному и экономичному техническому обслуживанию, но и ко всей полной системе эффективного ухода за оборудованием в течение его срока службы, а также к включению в процесс каждого отдельного сотрудника и различных отделов через привлечение отдельных операторов к техническому обслуживанию.
Как процессы TPM построены в Matsushita? Они включают в себя семь этапов или ступеней обучения. На первом этапе операторы обучаются тому, как чистить оборудования, используя стандартные процедуры. При этом визуальный обучающий ряд направлен на создание эмоциональной связки между оператором и оборудованием (к примеру, в Matsushita нередко можно встретить красочные плакаты, где рабочий объясняет, как и почему он любит то или иное оборудование). На втором этапе операторы обучаются простейшим ремонтным операциям. Третий этап предполагает более глубокое изучение ухода за оборудованием. На четвертом этапе оператор становится ответственным за все операции оборудования. Пятый этап означает переход оператора на уровень, когда он должен предупреждать поломки. Наконец, на шестом этапе оператор учится понимать взаимосвязь между работой его оборудования и всем остальным оборудованием в рамках производственного процесса и назначается ответственным за качество на своем участке работы.
Именно эти простые, но действенные методики управления качеством японские партнеры из Matsushita привезли в США в 1986 г. и обучили им своих американских коллег из Otis Elevator. «Однако дело было не только в технологиях, - вспоминает Джордж Дэвид. – Гораздо важнее для нас оказался сам подход Matsushita к вопросам управления качеством и производственным процессом в целом, их философия ведения бизнеса. Основные принципы этой философии были заложены еще Коносуке Мацуситой, основателем компании Matsushita. Сегодня они известны по всему миру, но в середине 80-х гг. для Америки эти принципы стали настоящим откровением и заложили основу нашего подхода к организационному управлению, обучению персонала и шире – к развитию бизнеса, его удачам и неудачам».
|
Следуя принципам Мацуситы, японцы не только учили сотрудников Otis теории и практике управления качеством и производственной системе, проводя тренинги в США. Они также обязали представителей компании приезжать на ежегодные стажировки на совместное предприятие Nippon Otis я Японию, чтобы американцы могли воочию увидеть, как работает производственная система, выражаясь терминами Мацуситы, «перенять хорошие привычки». В 1991 г. бывший главный управляющий по качеству Matsushita Electric Юзуру Ито был приглашен в качестве вице-президента по качеству сначала в Otis Elevator, а затем в головную компанию UTC. Именно он помог производственной системе ACE распространиться с уровня отдельно взятой компании Otis на уровень всей корпорации.
И первое же испытание ACE на прочность последовало в 1994 г. После падения берлинской стены и окончания «холодной войны», правительство США резко сократило расходы на оборонную промышленность. В результате, одна из компаний UTC – Pratt & Whitney, производящая двигатели для гражданской и военной авиации – оказалась лишена своего крупнейшего заказчика. Руководство компании тут же разработало план сокращения производств на 25%! Согласно этому плану один из заводов Pratt & Whitney в Северном Бервике должен был быть полностью закрыт. У завода были определенные проблемы с рентабельностью, а кроме того он оказался расположен в отдалении от основных логистических цепочек компании и вывоз продукции оттуда показался топ-менеджерам неоправданно дорогим. Директору завода было отпущено 6 месяцев на то, чтобы либо решить проблему, либо закрыть предприятие. Однако вместо того, чтобы распускать людей по домам, директор обратился к философии и методам производственной системы ACE. Пригласив специалистов из корпоративного центра, которые прошли обучение в Японии и на предприятиях Otis, директор начал внедрять новые принципы управления и организации производственного процесса. В течение четырех месяцев менеджеры завода начинали день с того, что проходили 2-х часовой тренинг, затем шли на производственную площадку и обучали новым практикам бригадиров. Весь персонал завода был разбит на группы от 4 до 10 человек, которые обучались и мгновенно внедряли перенятые идеи в производство. Результаты оказались действительно потрясающими: уже спустя полгода стало понятно что у завода есть потенциал по увеличению выручки в 5 раз при многократном увеличение качества продукции и сокращении издержек на 35%! Эти данные позволили руководству Pratt & Whitney отменить план по закрытию завода и пустить высвободившиеся средства на покрытие логистических расходов.
Окрыленные этим успехом, руководители UTC при поддержке Юзуру Ито начали внедрять ACE на уровне всей корпорации в каждом ее подразделении. Это оказалось крайне непростой задачей, однако усилия того стоили.
«Именно благодаря ACE мы пережили кризис начала 2000-х гг и очень быстро восстановились после кризиса 2008 г., - уверен Джордж Дэвид. – Цифры говорят сами за себя. Когда в 1999 г. производственная система ACE оказалась внедрена на уровне корпорации, показатели выручки и продаж резко пошли вверх при общем сокращении операционных издержек. Небольшой спад наблюдался в 2009 г, однако уже в 2010 г, как только экономика начала хотя бы немного восстанавливаться, UTC вернулась к докризисным показателям и сегодня демонстрирует уверенный рост. Что особенно удивительно на фоне наших конкурентов».
Конечно, UTC не планирует останавливаться на достигнутом. В корпорации уверены: пока живет и развивается производственная система ACE, им не страшны кризисы. А в том, что ACE продолжит развиваться и дальше, нет никаких сомнений, ведь она построена на принципах Коносуке Мацуситы, которые гласят, что плохие времена даже лучше хороших. Они преподносят нам уроки, которые становятся залогом нашего успеха в будущем.
Текст: Марина Петрова
Принципы Коносуке Мацуситы 
