Интервью с Уилльямом Менке, руководителем проекта внедрения производственной системы, «Дюпон».
– Уилльям, скажите, пожалуйста, как в компании «Дюпон» пришли к решению внедрять такой целостный подход к улучшениям, как Производственная система.
– В последние годы «Дюпон» уделял очень много внимания вопросам совершенствования существующих процессов. Занимались организацией качества, управлением непрерывным производством, организационной эффективностью. Каждая из этих программ принесла свою пользу, и каждая в своем роде не сработала «на все сто», поскольку в них не было устойчивости, эти программы не были внедрены по всей компании.
– И когда вы это увидели?
– Я также поработал в совместной компании «Дюпон» и Dow. Я смог увидеть, насколько настоящая производственная система может быть устойчивой. Когда я вернулся в «Дюпон» в 2005 году, мне удалось поговорить с руководством о разнице между «Дюпон», «Дюпон – Dow» и Dow. У «Дюпон» 200-летняя производственная история, у нас очень сильное техническое оснащение, мы изобрели и внедрили множество новых материалов, многие из которых сейчас в этой комнате (Уилльям обводит взглядом кабинет начальника ООС), но ряд из этих продуктов мы уже не производим, поскольку не могли быть конкурентоспособными. Как производственника меня это очень волнует. Мы должны были стать лидерами по производству нейлона, полиэстера, неопрена... ничего из этого мы сегодня не производим. Обладая оборудованием и технологиями, мы не всегда знали, как оперировать на конкурентном уровне.
Примерно в 2006 году производственный сектор четко увидел, что необходимы изменения, чтобы оставаться эффективными. Стали смотреть на другие производственные компании, смотреть – кто из них лучший. И мы обнаружили, что наиболее успешными являются те, где внедрена производственная система. Хорошим примером является производственная система компании «Тойота».
Кстати, я каждому своему коллеге перед тем, как мы начали работать над внедрением ПС на своем предприятии, подарил книгу «Производственная система «Тойоты». Эта книга как раз о том, что мы собираемся делать.
Если вы посмотрите на ПС – она говорит о том, как наиболее эффективно управлять производственными процессами. Когда мы разрабатываем производственную модель, то смотрим – какие лучшие практики существуют в компании, какие могут быть внедрены. В СИБУРе мы концентрируемся на четырех направлениях: техническое обеспечение и ремонт, безопасность, энергетика, производственные технологии.
– Укажите на одну из отправных точек этого процесса.
– Ключ к успеху – не дать решить проблему какому-то высококвалифицированному специалисту, а сделать так, чтобы каждый человек смог привнести свой вклад в решение этой проблемы.
– Можно пример из вашей практики?
– У нас на предприятии был очень большой рабочий участок, где мы производили химические вещества, исходным сырьем для которых являлся опасный элемент. Стояли датчики, которые в случае утечки должны были сигнализировать об этом. И время от времени эти датчики срабатывали, операторы говорили об этом инженерам, но для тех, видимо, это не являлось очень важной проблемой. Когда мы начали внедрять ПС, мы заострили внимание на этом, операторы обратились к инженерам. Мы разобрали данную проблему и решили ее для всего участка с помощью трех операторов и одного инженера, когда сели всего на один час и совместно нашли решение. Это опять же пример того, как проблема распределяется по нужным людям вместо делегирования ее какому-то одному специалисту. «Дюпон» нанял очень ысококвалифицированных операторов, но, к сожалению, мы не всегда используем те способности, которыми они обладают, для решения проблем. Есть ли на вашем предприятии проблемы, которым не уделяется внимание?
Если я возьму свое предприятие и посмотрю на тех людей, кто ответственен за решение проблем, то это будет 25% от общего числа. Если бы 100% персонала было задействовано в непрерывном совершенствовании, то, соответственно, 100% персонала было бы задействовано в решении проблем.
Прежде всего, нужно обучить людей решать проблемы, и это вопрос расширения способностей и обучения. Но существует еще один компонент – это поведение и умонастроение. Это наше ежедневное поведение, и это начинается с верхов. Прежде всего, кому пришлось измениться в процессе внедрения ПС, так это мне.
– Уилльям, скажите, то, что у нас одному производству 30 лет, другому 15 – усложняет ли это задачу по внедрению ПС?
– Это будет как сложно, так и небезынтересно. На моем предприятии было оборудование, которому под 40 лет, я работал на предприятии, которому 60 лет. Новые технологии или старые технологии – методология внедрения остается той же. На первоначальном этапе мы смотрели, чтобы оборудование действовало на проектной мощности, а потом работали над внедрением технологий, которые помогали улучшить процесс.
Кстати, на моем предприятии мы обнаружили улучшения, эквивалентные 90 миллионам (долларов. – Прим. редакции). Хотя у нас была очень эффективная программа по ремонту и техобслуживанию, мы обнаружили, что у нас достаточно много остановок, простоев.
– За две недели работы на «Томскнефтехиме» вам удалось чуть ближе посмотреть на наше предприятие, есть ли конкретные предложения, с которыми можно выйти к руководству «Томскнефтехима»?
– Пока никаких рекомендаций давать не станем. Из того, что увидел, где возможны какие-то улучшения, это рекомендации в области принятия решений, перераспределения ответственности как отдельных людей, так и департаментов в целом (подразделений. – Прим. редакции).
Сфера моей компетенции – участок по ремонту и техобслуживанию оборудования, посмотреть – какая часть ответственности лежит на нем. При следующей фазе проекта будет проведен глубокий анализ, и мы предоставим отчет – где и какие есть возможности для совершенствования.
– Что будет конечным результатом?
– Это будет не просто какой-то список рекомендаций, в результате предполагается и список, и план действия по рекомендациям, который будет разработан совместно с командой по внедрению. По мере движения проекта они и будут реализованы.
