В основе любой системы бережливого производства заложен принцип постоянных изменений и совершенствования производственных процессов. Однако четкие правила, следуя которым можно и горы свернуть, несовместимы с консервативным настроем и отжившими свое схемами. Каких результатов можно добиться, просто кое-что изменив, наш журналист увидел в одном из цехов ПО «Старт».
Благодарим редакцию газеты "Страна Росатом" за предоставление данного материала.
В прошлом году на ПО «Старт» были выстроены три образцовых потока производства и несколько вспомогательных ПСР-проектов. Мне давно хотелось увидеть, как применяют инструменты производственной системы в ЯОК, но в цеха закрытых предприятий журналистов приглашают редко. К счастью, мне такая возможность представилась: на «Старте» проходило заседание управляющего совета «Комплексная оптимизация производства предприятий атомной отрасли». Перед совещанием директора предприятий дивизиона во главе с гендиректором «Росатома» Сергеем Кириенко проинспектировали четыре площадки. Мне удалось побывать только в одном цеху – механическом. Секретность, ничего не поделаешь.
По словам главы ядерного оружейного комплекса Ивана Каменских, за время развертывания производственной системы на «Старте» произошли масштабные преобразования: «Вспоминаю 2000 год, когда я приехал сюда впервые. Грустно было смотреть. Работы практически нет, зарплата маленькая. Но все изменилось: появились такие объемы производства, с которыми простыми методами не справиться. Выстроив поток единичных изделий, стали делать то, что раньше казалось невозможным».
У механического цеха № 7 огромная номенклатура, решить все проблемы сразу невозможно. Решили начать с насущного. Сотрудник АО «ПСР» Сергей Думчев обстоятельно рассказал мне историю одного эксперимента. Нужно было разобраться с несвоевременной поставкой волноводов. Из-за них вставало все сборочное производство. «Сначала, конечно, в цеху пробовали справиться своими силами, но не получилось, — рассказывает он. — Мы предложили помощь. Первым делом собрали рабочую группу: технологов, фрезеровщиков, слесарей, паяльщиков». Начали с постановки задач: повышение качества и снижение незавершенного производства, времени протекания процесса, трудоемкости. Проанализировали ситуацию. Выходила такая картина: производство деталей волноводов разбросано по всему периметру немаленького цеха, рабочие за день наматывают не один километр, а это потеря времени. Обрабатывать много заготовок при такой организации труда невыгодно. Количество задействованных рабочих постоянно варьировалось — от четырех до 10 человек разных специальностей: фрезеровщик, слесарь, шлифовщик, пайщик, что нарушало производственный ритм.
Специалисты по ПСР организовали производственную ячейку, расставили по-другому оборудование и разбили заказ на 300 заготовок на партии по 20 штук. Составили карту потока производства, проанализировали каждую операцию, выявили и устранили потери. При этом трудозатраты на каждую операцию в работе фрезеровщика и слесаря снизились.
Так как по трудоемкости все операции разные, ввели понятие «время такта» – темп, с которым человек работает. Построили график загрузки. Стало видно, кто часто простаивает, а кто не отходит от станка. На основе этого графика перераспределили нагрузку: если у фрезеровщика окно, он берет слесарную работу (об этом ниже). «Теперь весь поток подчинен единому темпу, производительность труда на участке стала максимальной. Раньше могли выпускать не больше 60 изделий в день, сейчас — 100 и даже 150, в зависимости от заказа», — поясняет руководитель рабочей группы начальник смены, старший мастер механического цеха №7 Николай Рожков. На стенде повесили подробный план на сутки и смену: что нужно каждому сделать, в какой последовательности и в каком количестве. Тут же начальник смены проводит анализ и контролирует выполнение работы. Если раньше партия сначала обрабатывалась, а через несколько дней объявляли, что был брак, сейчас это говорят сразу, так как партии теперь небольшие и выявить изъян можно при передаче заказа в цех сборки, не дожидаясь конца рабочего дня.
Шесть человек – оптимальное количество сменщиков, нужно только сбалансировать нагрузку. «Традиционно как? – улыбается Николай Рожков. — Токарь только точит, фрезеровщик только фрезерует. Мы доучили рабочих, чтобы никто не простаивал. Скажем, фрезеровщик-слесарь полностью осуществляет фрезерную операцию и в промежутках выполняет слесарную обработку». Организовали буферы деталей — расположили заготовки в одном месте, чтобы они были всегда под рукой, НЗП было минимальным, а производственный поток не останавливался и двигался максимально плавно.
Важным фактором стала материальная мотивация. На участке применили бригадную форму оплаты труда. Если раньше каждый получал деньги в соответствии со своей ставкой и ни от кого не зависел, то сейчас на всю бригаду выписывается общая сумма, которая делится в зависимости от вклада каждого, по определенному коэффициенту. Так как работа сдельная, за счет выросшего темпа и увеличения объема производства, зарплата выходит больше. Появился стимул, и теперь сослуживцы выравнивают работу друг друга, чтобы не терять деньги. «Однако этот принцип применим не везде. Где-то производство организовано не так, и люди не готовы к изменению формы оплаты труда. Нет универсального решения», — разводит руками Николай Рожков.
Сергей Думчев говорит: «Нам нужно было не просто предложить решение и уйти на другой участок. Завтра же все развалится из-за того, что никто не понял технологию. Нужно было обучить людей, дать им попробовать инструменты ПСР, чтобы они увидели разницу».
В 2016 году план по изготовлению деталей волнореза изменился. Исходя из этого, в цеху самостоятельно модернизируют ячейку — регулируют количество, расстановку и загрузку рабочих в смене. В ближайшее время на участок добавят токарный станок под еще одну деталь.
Сергей Кириенко, Гендиректор «Росатома»:
— Стратегия перехода от пилотных участков на множестве предприятий к созданию 10 образцовых предприятий по внедрению производственной системы полностью себя оправдала. На этих предприятиях мы перешли качественный порог и все руководители активно участвуют в программе внедрения ПСР. Порадовал «Старт»: на всех участках полное понимание ситуации, каждая группа добилась впечатляющих результатов. Все цели достигнуты с большим запасом. Видно, что есть реальные изменения в вовлеченности и доверии людей. Люди видят, что и зарплата растет, и сама организация труда становится более комфортной.
Сергей Обозов, Директор по развитию ПСР:
— В 2015 году на пилотных предприятиях были выстроены образцовые потоки, что дало впечатляющие результаты по ряду показателей. В частности, на одном из потоков ПО «Старт» в 2,5 раза удалось снизить объем незавершенного производства, в 2,6 раза - трудоемкость изготовления единицы продукции, на другом потоке увеличили производительность с 80 до 330 приборов в месяц. Главная задача 2015 года заключалась в том, чтобы показатели потоков-образцов были амбициозными и возникло реальное напряжение и желание самореализации, чтобы поставленные в рублях бизнес-цели были декомпозированы до цеха и участка. Это еще не отточенный инструмент, однако нам важно, чтобы эта декомпозиция была сделана и каждый понимал, что работает на общее дело, и только сообща можно стать лидерами.
Николай Соломон, Первый заместитель гендиректора «Росатома» по корпоративным функциям, главный финансовый директор:
— Я хочу сказать спасибо всем без исключения пилотам, потому что они приняли на себя самый большой удар, были первопроходцами. Если вы поедете по всем предприятиям 2015 года, то увидите, сколько труда и души люди вложили в образцовые потоки, чтобы другие цеха, другие люди приходили и учились. Есть вера в инструменты и технологию и, что самое важное, в свои силы.
Александр Белоусов, Гендиректор УЭХК:
— На УЭХК один из самых высоких показателей вовлеченности в ПСР. Добились мы этого во многом благодаря примеру руководителей. Мой личный ПСР-проект на первое полугодие — досрочный пуск технологического блока газовых центрифуг после модернизации. Постараемся пустить за полгода вместо девяти месяцев, как было раньше. Раз в неделю провожу информационную летучку с руководителями цехов и посещаю производство два раза в месяц. Работа с несогласными — наша перспектива на этот год. Мы же в одной лодке, надо грести в одну сторону.
Константин Вергазов, Гендиректор ЧМЗ:
— Мировые тенденции в промышленном производстве таковы, что без эффективности сегодня с рынка вылетаешь очень быстро. Конкуренция становится жестче — уже на уровне не показателей себестоимости, а развития производственных систем. Мы диверсифицируемся и выходим на рынок, поэтому нужно прямо сейчас оптимизировать производственные процессы и вплотную занять эффективностью. Начали с классики – точности исполнения заказа, сокращения незавершенного производства, времени протекания процесса и нахождения готовой продукции на складе.
Сергей Баскаков, Директор по производству ГЦ, КМЗ:
– Вся наша работа выстроена в системе координат ПСР, и подтверждение тому – высокий уровень вовлеченности и количество предложений по улучшениям. Люди убедились, что с помощью ПСР можно исключить простои и потери, сделать рабочие места удобнее и комфортнее, а производственный процесс – эффективнее.
Сергей Байдаров, Гендиректор ПО «Старт»:
— Любая награда – это аванс, который должен подвигнуть на продолжение работы. Совершенствование бесконечно. Развивать ПСР можно только на личном примере. Задача минимум — в конце года подтвердить звание лидера, а по ряду индикаторов показать значительный рост.
Павел Зайцев, Гендиректор НПО «Луч»:
— ПСР — инструмент наведения порядка не только на местах, но и в головах. Каждый сотрудник считает свой семейный бюджет, но почему-то бюджет предприятия не считает, делает лишние операции или тратит время на непроизводственные задачи. С помощью ПСР можно не только порядок навести, но и серьезно влезть в технологию. Например, отказаться от некоторых переделов. На участках, где люди работают по ПСР и понимают ее пользу, самый большой процент вовлеченности. В инфоцентре ПО «Старт» много плакатов. Мы хотим доработать идею. Подумаем, как информацию выводить на дисплеи в местах массового скопления людей.
Текст: Иван Моргунов
