«Азот» всегда стремился к улучшению качества продукции и минимизации потерь. Устранению проблем и совершенствованию процессов на предприятии уделяется большое внимание, применяются новые технологии и инструменты бережливого производства. Недавно было создано новое структурное подразделение — группа по развитию системы непрерывных улучшений. О том, чем оно будет заниматься, нам рассказал его руководитель — Константин Вяткин.
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
— Константин Владимирович, не секрет, что рационализаторская деятельность на «Азоте» началась одновременно с запуском производства, долгое время это направление вёл производственный отдел. Почему назрела необходимость создания отдельного подразделения?
— Да, история рационализаторского движения на «Азоте» насчитывает много десятилетий, начиная с послевоенного времени. Эта деятельность никогда не прекращалась, но в последние годы она развивается особенно активно. Сегодня существует и система подачи рацпредложений, и наградная система для участников движения. Например, все знают, что ежегодно лучшим рационализаторам среди рабочих и РСС, а также лучшему творческому коллективу рационализаторов вручается премия им. Н. М. Вдовина. Сейчас, благодаря активному освоению на «Азоте» бережливого производства, появилась потребность вывести эту работу на новый уровень. И создать единую систему, которая свяжет подачу рацпредложений и предложений по улучшениям. Именно это — основная задача нашего подразделения.
— Какие цели поставлены перед вашим СПП?
— Вообще, наша группа — часть службы по развитию производственной системы. И мы работаем в рамках этого направления. Глобально, главная цель, поставленная перед нами генеральным директором, — создать такую корпоративную систему, которая сделает процесс подачи рационализаторских предложений и предложений по улучшениям простым и естественным.
Отсюда и вполне конкретные задачи на ближайший период. Сейчас в подаче рацпредложений участвуют чуть более 400 заводчан, ещё около 700 человек подают предложения по улучшению в «iДействуй». Нам необходимо выстроить работу так, чтобы эта цифра составляла 40% от общей численности сотрудников «Азота». Нужно сократить время проработки рацпредложений. Ну и самое главное — увеличить экономический эффект. По факту в 2020 году рационализаторская деятельность принесла предприятию 281,2 миллиона рублей. В этом году постараемся увеличить эту цифру до 400 миллионов рублей.
Узнать больше: Почему сбоит система: 10 причин не подавать рацпредложения
— Что вы планируете сделать для увеличения количества рационализаторов и авторов ППУ?
— Мы все желаем благополучия предприятию, на котором работаем. Процветает предприятие — процветаем и мы. Поэтому мы разрабатываем новую, расширенную систему материальной и нематериальной мотивации. В планах создать новые номинации. Например, рационализаторы и авторы ППУ будут ежеквартально получать вознаграждение за лучшее предложение, максимальное количество поданных предложений, первое поданное предложение. Определение номинантов будет происходить с учётом экономического эффекта, оригинальности идеи и возможности её тиражирования.
Ещё важный момент: нужно наладить более простой и быстрый маршрут согласований. Будет пересмотрена система подачи и отслеживания «жизненного цикла» предложения. Совместно с управлением информационных технологий мы максимально автоматизируем подачу идей, сократим сроки рассмотрения и предоставим авторам возможность следить за изменением статуса их предложения в режиме онлайн. Иными словами, стремимся к созданию таких условий, когда подавать предложения по улучшению и рацпредложения будет легко и приятно.
Узнать больше: Деликатные вопросы финансовой мотивации: сколько платить за рацпредложения?
— Как вы планируете выстроить механизм сбора рационализаторских предложений и предложений по улучшению, исходя из их особенностей?
— И рационализация, и система непрерывных улучшений — элементы бережливого производства. Решение об объединении в одних руках сбора этих двух видов предложений по усовершенствованию закономерно. И то, и другое — вид идей, направленных на улучшение существующих процессов и устранение потерь. И наша группа по развитию системы непрерывных улучшений как первое звено в процессе реализации должна определить, чем является поданная идея — рацпредложением или ППУ. И в зависимости от определённого статуса и масштаба каждое из поданных предложений будет направлено по своему пути, в соответствии с необходимым алгоритмом действий.
Рацпредложения — это новые технические решения, как правило, они связаны с изменением используемых в производстве технологий, оборудования или конструкции, требуют существенных трудозатрат и финансовых вложений при реализации, но при этом приносят и весомый экономический эффект. Наиболее масштабные требуют детальной проработки, рассмотрения специальной комиссией на экспертном совете, с привлечением проектного управления и большого количества специалистов, руководителей разного уровня. Это очень большой и серьёзный процесс, включающий в себя глубокую аналитическую работу.
ППУ направлены на улучшение рабочего процесса, их легче придумать и легче реализовать. Они могут не приносить экономического эффекта или вообще не подразумевают его. Соответственно здесь не требуется каких-то заметных вложений труда и денег, зато их легко тиражировать, делая таким образом работу других структурных подразделений проще и эффективнее.
Одним из источников идей для формирования предложений может служить активно используемый в некоторых цехах «Азота» инструмент бережливого производства — «Карта потерь». Сюда работники цехов вносят найденные потери: продукта, сырья, времени или какие-то другие. Вот в процессе выдвижения идей по устранению потерь и должны появляться как рацпредложения, так и предложения по улучшению. Соответственно, работа по картированию также будет сосредоточена в нашем подразделении.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
— Константин Владимирович, а в целом, как развитие деятельности по улучшениям соотносится с формированием производственной системы на «Азоте»?
— Одна из основ бережливого производства на Востоке — философия «Кайдзен». Её суть в том, что даже идеально выстроенная производственная система не гарантирует постоянной хорошей работы, так как с течением времени меняется как внешняя, так и внутренняя среда. И увеличение эффективности происходит за счёт создания гибкой системы, которая умеет быстро перенастраиваться под изменения окружающей среды и непрерывно совершенствуется. А методом как раз и является работа с улучшениями.
На Западе выбрали другой путь — радикальные изменения с применением инноваций, модернизации техники и оборудования, с внедрением новых технологий. Этот путь предусматривает существенные капитальные вложения. Но и экономический эффект может быть колоссальный. Здесь работают именно точечные рационализаторские предложения.
Мы решили не выбирать, какой из этих путей лучше или хуже, а взять из обеих систем лучшее, наиболее подходящее для «Азота», и внедрять уже симбиоз. Объединение этих взглядов в единую систему даст максимальный результат в процессе развития производственной системы на предприятии и поможет повышать эффективность быстрыми темпами.
Беседовал Антон Ганеев
