Клиентоориентированная компания в области электроэнергетики – статус особый, вернее, особо ответственный. В ОАО «МОЭСК» это хорошо понимают. Отсюда и стержень – целенаправленная работа по улучшениям процессов. О том, как она ведется, рассказал Андрей Сницкий, руководитель Дирекции по информационным технологиям, инновациям и операционной эффективности МОЭСК.
– Андрей Викторович, когда и с какой целью в ОАО «МОЭСК» было создано Общество по улучшениям? Кто его возглавляет?
– Общество по улучшениям создано в ОАО «МОЭСК» в ноябре прошлого года и находится в ведении Управляющего совета, который возглавляет генеральный директор ОАО «МОЭСК» Андрей Коновалов.
Вообще, мы стремимся постоянно внедрять культуру непрерывных улучшений и методы бережливого производства. Замечательным опытом в этом плане владеют на предприятиях японского автопроизводителя Toyota. Можно сказать, что на сегодняшний день там наиболее эффективно применяются методы, основанные на вовлечении всего персонала в деятельность по повышению качества работы, по устранению всех видов потерь.
Как известно, аутсорсинг – это передача функций на внешний подряд. Сейчас появился термин краудсорсинг – использование ресурса широкого круга персонала и даже клиентов. Этот ресурс мы и планируем привлекать с целью дальнейших улучшений в деятельности компании. Таким образом, мы создаем своего рода систему рацпредложений, хорошо зарекомендовавшую себя в советское время. Только тогда многие идеи ложились на полку, а мы будем стараться внедрять все полезное.
– В ноябре прошлого года в вашей компании было введено в действие Положение о системе непрерывных улучшений. Что в нем предусмотрено?
– Положение о Системе непрерывных улучшений предусматривает вовлечение широкого круга сотрудников в работу по поиску и устранению непроизводительных потерь финансовых и материальных ресурсов, совершенствованию производственных и административно-управленческих процессов.
В феврале этого года создан и введен в эксплуатацию портал, который и станет таким «пунктом приема» полезных идей. Зайдя на этот портал, каждый сотрудник МОЭСК может подать свое предложение по улучшению работы Компании. Отмечу, что презентации нового портала уже прошли не только во всех районах электрических сетей и филиалах ОАО «МОЭСК», но и в ОАО «Холдинг МРСК». Тема создания, поддержания и развития системы непрерывных улучшений, вовлечения персонала сейчас интересует многие крупные российские промышленные компании: ОАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА», Корпорация Иркут, ОАО «Мосэнерго», ОАО «Новосибирский механический завод ИСКРА», ЗАО «Римера», ОАО «Выксунский металлургический завод» и другие.
– Что представляет собой действие Положения на практике?
– Реализация Положения позволит обеспечить исполнение целей непрерывного улучшения деятельности ОАО «МОЭСК», которыми являются повышение надежности электроснабжения и качества обслуживания клиентов, обеспечение доступности услуг для потребителей, внедрение организационных инноваций и другое.
Положение о системе непрерывных улучшений описывает всю последовательность действий: как можно подать предложение по улучшению, как каждое предложение должно рассматриваться, как вознаграждаться. Если предложение не прошло экспертизу, оно будет храниться в банке. Возможно, для него еще не пришло время. А то, что принимается и однозначно полезно для Компании, будет внедряться и, соответственно, вознаграждаться.
– Кто рассматривает предложения?
– Предложения по улучшениям рассматривают внутренние эксперты и так называемые рабочие группы по качеству и улучшениям. Они созданы в районах электрических сетей, филиалах, исполнительном аппарате.
– А клиенты вносят свои предложения по улучшениям?
– ОАО «МОЭСК» – в первую очередь клиентоориентированная компания, поэтому, исходя из этого принципа, наши потребители, конечно же, имеют право вносить свои предложения.
– Существуют ли приоритеты по направлениям предложений и инновационной составляющей, в зависимости от насущных проблем?
– В выборе приоритетов мы ориентировались на проблемы, которые сейчас существуют и мешают нам выйти на новый технологический уровень. Эти проблемы связаны со спецификой московской энергосистемы. На их преодолении и фокусируется инновационная составляющая деятельности Компании.
В числе проблем – рост токов короткого замыкания. Сеть в Москве сложнозамкнутая, сопротивление снижается, токи растут. Проблема пока решается делением сети. Сегодня мы ищем наиболее эффективное решение для столицы. Изучаем опыт отечественных и зарубежных компаний. Ведь если так и дальше будут расти токи короткого замыкания, то скоро нам придется заменять выключатели, которые имеют недостаточную отключающую способность в отдельных местах. Там нужно будет устанавливать более мощные выключатели, имеющие возможность отключения высоких токов короткого замыкания. А это очень дорогостоящее мероприятие. В этой сфере от внедрения инноваций может быть реальная отдача. И в этом направлении мы намерены работать очень серьезно.
Рассматривалось несколько направлений, технологий, в том числе установка вставок постоянного тока, управляемых шунтирующих реакторов, чтобы ограничить перетоки реактивной мощности, которые при коротком замыкании тоже оказывают свое влияние. Вопрос – что и где установить? Здесь будем комбинировать и экспериментировать по нескольким направлениям. Хочу подчеркнуть, что это характерно для Москвы. Скажем, среди других МРСК мы не найдем аналогов. Нигде в России нет схожих условий.
– А как продвигаются дела в области внедрения системы процессного управления?
– В настоящее время в ОАО «МОЭСК» внедряется система процессного управления, предусматривающая непрерывное совершенствование бизнес-процессов компании. Она позволяет выстроить систему управления таким образом, чтобы каждое подразделение отвечало за конкретную задачу. Кстати, как раз стандарт ИСО 9000, аудит которого мы прошли в конце прошлого года, предъявляет требования о том, чтобы за всеми без исключения бизнес-процессами была закреплена персональная ответственность.
Мы, как я отмечал выше, клиентоориентированная компания, поэтому модернизация системы – это одно из мероприятий для достижения цели стать более экономичными и удобными для наших конечных потребителей.
С каждым годом конкуренция на рынке энергетических услуг в Московском регионе усиливается. Появляются компании, которые также осуществляют технологическое присоединение. Поэтому, во-первых, сегодня необходимо не только делать упор на качество обслуживания клиента, но и видеть его перспективные потребности, готовиться к ним. Во-вторых, надо всю нашу внутреннюю работу ориентировать для достижения конечных целей.
Но для того, чтобы выполнить эти задачи, нужно детально понимать, как мы оказываем услугу транспортировки электроэнергии, как формируется цепочка стоимости, что мы делаем хорошо, а что не очень. Мы получаем представление о работе любой технической системы из конструкторской документации, а вот в том, как устроен наш бизнес, не все понятно. Хотя это довольно слаженный поток, в котором множество людей на разных участках создают услугу для потребителя. Этот поток регламентирован множеством документов. Но для понимания общей картины достигаемых результатов и ответственности этого мало.
Представьте себя на месте рядового потребителя электроэнергии. Будут ли вас интересовать все хитросплетения бизнеса в компании? Сколько регламентов существует, которые надо выполнить? И самый главный вопрос – готовы ли вы платить за всю эту, не очень понятную, работу? Думаю, что нет. Как потребителю вам надо, чтобы энергия была качественная, чтобы не «скакало» напряжение и, конечно же, чтобы это стоило недорого. Клиент хочет платить только за полезную работу, которая дает определенный результат. Если делать ее плохо и брать за нее дорого, то будут появляться умные, грамотно выстроившие бизнес компании, услугами которых будут в итоге пользоваться потребители. Процессное управление как раз и является тем хорошим инструментом, грамотное использование которого позволяет оставаться в лидерах рынка.
– Учитывая всю вашу работу по улучшениям, как изменился за прошедший год показатель (CAIDI) (среднее время восстановления электроснабжения)?
– Основным видом деятельности электросетевых предприятий столичного региона, входящих в ОАО «МОЭСК», является транспорт электрической энергии. Именно поэтому в качестве главных индикативных показателей эффективности работы были приняты индексы повышения надежности электроснабжения CAIDI (среднее время восстановления электроснабжения после технологического нарушения) и SAIDI (средняя продолжительность прекращения подачи электрической энергии на одну точку присоединения).
Сравнение цифр-индикаторов носило сравнительный характер, предполагающий составление итогового рейтинга. Например, филиал ОАО «МОЭСК», Северные электрические сети, выполнил планы, установленные руководством Компании. Финальные значения CAIDI и SAIDI филиала достигли 3,99 и 0,0583 часов (установленные плановые индексы: 4,41 и 0,0884). Соответственно, это говорит о том, что в случае возникновения технологического нарушения электроснабжение потребителя прерывается только на время, необходимое для того, чтобы технические специалисты добрались до места аварийного повреждения оборудования. Кроме того, за прошедший год в Северных электрических сетях удалось снизить количество аварийных отключений в подсчете на одну условную единицу энергетического оборудования, что также способствовало повышению качества электроснабжения обслуживаемой территории.
Достигнутые показатели являются для коллектива Северных электрических сетей промежуточным результатом, который станет основой для организации дальнейшего развития.
– Чем для вашей компании будет наполнен текущий год в плане освоения инноваций?
– В целом мы продолжим реализацию уже начатых проектов. Сейчас мы внимательно изучаем опыт развитых стран по внедрению инновационных технологий. Хотя электросеть в Москве особая, сложнозамкнутая, здесь уже применяется технология Smart Gird («умная сеть»), которая подходит к нашим условиям. Например, пилотные проекты интеллектуального управления сетями реализуются в районах Люберецкие поля аэрации и Щербинка.
Кроме того, в рамках инновационного развития ОАО «МОЭСК» нас интересует сверхкомпактная электротехническая аппаратура. В Москве мало свободной земли, и чем меньше места занимает техника, тем лучше.
Подготовила Ольга Лазарева
