Валентина Сизикова

Валентина Сизикова, ОАК и Компания «Сухой»: Я сторонник продуманных решений

Предлагаем Вашему вниманию ответы Валентины Сизиковой, директора Департамента развития производственной системы ОАО «ОАК», директора Дирекции развития производственной системы ОАО «Компания «Сухой», на вопросы аудитории портала «Управление производством» в рамках проекта «Задай вопрос эксперту».

– Валентина, у Вас большой опыт в развитии Производственных систем (ПС), причем на ведущих предприятиях. Можно ли узнать, как происходило становление опыта? До какой стадии доходили проекты, когда Вы переходили на соответствующую должность в то или иное предприятие?

– Мой опыт в области совершенствования ПС начался с завода Форд в Ленинградской области. В один прекрасный день нас (несколько специалистов по производству из разных цехов)  отправили в Великобританию обучаться требованиям FPS (FordProductionSystem) и как эти требования работают на различных предприятиях. За 3 месяца мы посетили 8 предприятий, где нас знакомили с элементами FPS: как они реализованы на предприятии, как ими правильно пользоваться, на решение каких задач они направлены и тому подобное.  

По возвращении меня назначили Координатором по внедрению FPS на заводе. Наша основная задача была выстроить все процессы на заводе в соответствии с требованиями FPS. С ней мы успешно справились, о чем свидетельствует высокая оценка по итогам аудита, который состоялся уже через 4 месяца после официального открытия завода.

После того как процессы были выстроены и правила игры определены – задача на тот момент заключалась в поддержании и развитии процессов в известном направлении – я приняла предложение перейти в другую компанию. Мое основное правило – не бросать проекты на полпути. Только после достижения ими определенного, логически завершенного этапа, можно переходить к другим проектам, тем более что я всегда оставляла после себя подготовленных специалистов, которые, как в классике, «продолжали начатое дело».

– Какие критерии, Вы считаете, необходимо применять для оценки уровня развития ПС?

– Критерии оценки уровня развития ПС – вопрос неоднозначный. Каждая компания должна определить для себя, что такое ПС, какие задачи она решает, зачем нужна работа по развитию ПС. В зависимости от ответов на эти вопросы будут формироваться и критерии оценки успешности развития ПС. На мой взгляд, такой критерий, например, как количество поданных предложений на человека, мало о чем говорит, если рядом нет показателя «% внедрения предложений», а, самое главное, – нет показателей результативности работы. Ведь предложения должны подаваться не ради предложений и «мифической вовлеченности персонала», а для достижения стоящих перед коллективом (бригада, цех, завод) задач. В вопросах выбора критериев оценки я сторонник продуманных решений, а не следования принципу «как у всех».

– Как вообще Вы оцениваете уровень развития российских производственных систем тех предприятий, на которых Вы работали?

– Практически на всех предприятиях, где я работала, работа по совершенствованию Производственных систем только начиналось, и не всегда в дальнейшем была возможность наблюдать за развитием. Я бы воздержалась – и другим порекомендовала бы – давать оценку уровню развития ПС других компаний без глубокого погружения в задачи компании, подходы, которые компания использует для развития ПС, трудности, с которыми она сталкивается на этом пути, и многое другое. И уж точно не стала бы давать оценку, основываясь на газетно-журнальных статьях и переписке в форумах.

Я считаю, что большинство даже «продвинутых» в этой области российских предприятий находятся в начале пути, когда нарабатывается опыт и начинают разрушаться стереотипы, когда система начинает работать и развиваться самостоятельно. Потому что развитие ПС – это не только техническая составляющая, но, главное, – идеологическая составляющая.

– Валентина, расскажите, пожалуйста, о Конкурсе проектов по совершенствованию Производственной системы «Сухой» – как давно он проводится, какие задачи решает, кто в нем участвует, какие получены результаты, какие проекты допускаются к участию, какие есть критерии оценки проектов, какая мотивация используется для участия в Конкурсе.

– Конкурс проводится каждый год, начиная с 2008 года. Цель – выявление наиболее эффективных практик, направленных на совершенствование Производственной системы, обмен опытом между предприятиями, выработка типизированных решений, мотивация и вовлечение сотрудников в работу по совершенствованию Производственной системы «Сухой». За это время реализовано, или находятся на стадии реализации, несколько сотен проектов. Под проектом мы понимаем комплекс технических, организационных и управленческих мероприятий, направленный на реализацию задач и повышение эффективности Производственной системы.

Формат Конкурса за это время претерпел изменения. В первый год мы присуждали места, затем, когда количество проектов начало увеличиваться, и проекты стали находиться на разных стадиях реализации, у нас появились три номинации: «Быстрый эффект», «Новый проект», «Развитие». Практика следующих конкурсов, когда проектов стало значительно больше, и они уже охватывали различные виды деятельности, привела к необходимости вновь изменить формат. Мы перешли на секции «по интересам». Так у нас появились секции: «Сервисное обслуживание», «Окончательная сборка», «Агрегатно-сборочное производство», «Заготовительное производство», «Обеспечение и складское хозяйство», «Сопроводительные процессы», «Разработка, конструкторское сопровождение и ЛИ», «Технологии управления».

Таким образом, формат Конкурса рос и изменялся вместе с нами, нашими проектами и знаниями.

Помимо формата проведения изменялись и критерии оценки проектов. Если в первые годы это были 4-5 критериев (как объективных, так и субъективных), то сегодня это целый ряд критериев, характеризующих изменения показателей процессов (объем продукции, время цикла, загрузка оборудования), срок окупаемости (если требуются инвестиции), степень реализации, связь с ключевыми задачами Холдинга/Корпорации. Есть даже такой критерий как презентация проекта; он отражает, насколько четко структурирован материал, понятно ли представлен и тому подобное.

Порядок проведения Конкурса регламентирован и предполагает несколько этапов. Первый этап – отборочный на предприятиях, к участию в котором допускаются все проекты. Главное, чтобы они прошли стадию анализа и выработки решений и имели четкий план реализации. В финале Конкурса участвуют победители отборочного этапа.

В марте этого года мы впервые провели Конкурс в охвате всей Объединенной Авиастроительной Корпорации. В финале конкурса были представлены 36 проектов в восьми номинациях. Результаты работы Предприятий, входящих в Корпорацию за 2009-2011, представлены в таблице:

Окончательная сборка

Поточная сборка Миг-29

Трудоемкость сборки одного изделия

- 16%

Цикл сборки одного изделия

- 45%

Средняя выработка на рабочего

+ 34%

Процент сдачи продукции с 1-го предъявления

+ 23%

Средняя зарплата основных рабочих

+33%

Агрегатная сборка

Сборка компонентов АТ

Объем производства

+ 80%

Цикл сборки компонентов АТ

- 15%

Трудоемкость на 1комплект

- 30%

Сборка агрегатов Миг-29

Цикл сборки

- 25%

Сборка центроплана 476

Цикл сборки

- 20%

Трудоемкость

- 17%

Количество несоответствий

- 20%

Заготовительное производство

Эффективность высоко-производительного оборудования

Пропускная способность

+ 50 %

Общая эффективность оборудования

+ 30%

Трудоемкость

- 35%

Разработка

Внедрение КИ на заводе изготовителе

Время внедрения КИ на заводе изготовителе

- 30 %

Повышение эффективности работы отдела главного конструктора

Трудоемкость выполнения годового плана

- 30%

Выработка на 1 конструктора

+ 35%

Время адаптации молодых сотрудников

- 70%

Летные испытания

Сокращение времени подготовки к полету

- 15%

Обеспечение и складское хозяйство

Время до выдачи материалов в производство

- 35%

Запасы материалов в цехе

- 20%

Количество сопроводительных документов

- 35%

Технологии управления

Подбор и трудоустройство персонала

Время подбора и трудоустройства кандидата

- 50%

Обучение персонала «Бережливому производству»

Количество обученных за год

+ 25%

Расхода на обучение

- 70%

Сопроводительные процессы

Подготовка производства

Количество сборок

+ 40%

Цикл сборки

- 25%

Мотивация Рабочих групп является неотъемлемой частью, поэтому по итогам Конкурса участники могут быть зачислены в резерв или повышены в должности. Им отдается предпочтение при формировании групп на обучение или для поездок на предприятия-лидеры в области бережливого производства. Победители получают дипломы, памятные подарки и денежное вознаграждение.

– Большая ли команда работает в Дирекции развития ПС Компании «Сухой» и Департаменте развития ПС ОАК? Как Вы отбираете сотрудников в команду по развитию Производственной системы? 

– Команды и в Дирекции, и в Департаменте небольшие – 3-4 человека. Основная «ударная сила» сосредоточена на площадках. Мой опыт говорит: для того чтобы успешно работать в таких подразделениях, кандидаты должны:

  • уметь общаться с персоналом различных подразделений и разных уровней,
  • иметь хорошие аналитические способности,
  • уметь убеждать, находить аргументы и быть настойчивыми,
  • иметь лидерские качества,
  • и, конечно же, иметь желание заниматься этой работой.

Без этих качеств человеку будет крайне тяжело работать и добиваться результатов. В команды на площадках отбираем кандидатов исходя из этих требований. Лучшие из специалистов переходят в команды выше.

Конечно, не всегда удается найти хорошо подготовленных людей внутри компании, поэтому мы открыты и для специалистов извне. Так что если у кого-то есть желание и если кто-то чувствует в себе силы работать в нашей Корпорации, могу «выписать путевку в жизнь» практически на любое предприятие в периметре ОАО «ОАК».

– Еще один вопрос по этой теме. Много ли у вас в команде сотрудников со 100-процентной занятостью? И сколько их насчитывается на одну тысячу общей численности сотрудников предприятия? 

– 100-процентная занятость у всех сотрудников, работающих в подразделениях по развитию ПС. В сумме по ОАК получается примерно 75 человек. Говорю примерно, потому что жизнь не стоит на месте: кто-то переходит на повышение, а иногда даже и в другие отрасли за новыми впечатлениями. По опыту ведущих мировых компаний численность занятых совершенствованием ПС должна составлять 1% от общей численности, а некоторые компании называют цифру 3%. У нас пока не на всех предприятиях получается 1% от численности, некоторые компании только начинают создавать подразделения и заниматься развитием ПС.

– Валентина, сколько времени и как Вы формируете рабочую группу (проектную команду) для развития ПС? Какие сложности возникают, что вызывает споры, как находите решение?

– Работа по развитию ПС выстроена через реализацию проектов. Выбор проектов и их приоритетность устанавливаются исходя из производственных возможностей и имеющихся «узких мест», препятствующих достижению поставленных задач перед предприятием. Состав рабочей группы формируется исходя из целей и задач проекта, а также с учетом специфики проекта. Руководителем проекта является непосредственно руководитель подразделения, где идет реализация проекта. Сроки устанавливаются в зависимости от масштаба преобразований –от нескольких месяцев до нескольких лет. Прежде чем группа приступит к своей работе, она получает базовые знания о принципах и инструментах бережливого производства. Тем самым, с одной стороны, мы находим понимание с рабочей группой; с другой стороны, мы последовательно, шаг за шагом, обучаем и вовлекаем весь персонал.

После обучения рабочая группа разбирает процессы, определяет «узкие места», анализирует причины и определяет действия по исправлению ситуации. При выработке действий идет обсуждение набора инструментов, которые планируется использовать. За каждой проектной группой закрепляется сотрудник подразделения по развитию Производственной системы, задача которого заключается в методической поддержке рабочей группы, адаптации подходов бережливого производства, обобщение и распространение лучших практик, а также координации работы с точки зрения всей цепочки создания ценности.

– Используете ли Вы в своей работе какой-либо специальный софт и инструментарий – например, приборы для исследования и анализа данных времени или процессов?

– Самый эффективный «софт» для наблюдения и анализа потерь – наблюдение на производственной площадке. Только там есть факты и реальные данные. На сегодня нам не требуется особого софта для анализа потерь. Большинство их лежит на поверхности и для сбора данных достаточно обычных инструментов – секундомера и рулетки, с помощью которых можно провести оцифровку потерь.

Для анализа полученных данных применяем известные всем методики – диаграмму Парето, гистограммы, диаграмму Исикавы и другие. Сейчас на нескольких предприятиях отрабатываются программы для сбора данных о работе высокопроизводительного оборудования.

Возможно, в дальнейшем, когда работа перейдет на стадию «тонкой настройки», нам потребуется применение специального софта, но на данном этапе в этом нет необходимости.

– А как у вас в ОАК и Компании «Сухой» организована работа по совершенствованию Производственной системы – есть ли какая-то корпоративная программа? Как вовлекается персонал и как мотивируется? Какие результаты уже есть?

– Работа по совершенствованию ПС построена на основе реализации проектов. Выбор проектов и их приоритетность определяется исходя из анализа «узких мест», которые препятствуют достижению задач, стоящих перед Корпорацией (смотрите диаграмму):

        

При анализе и выработке решений по улучшению используются подходы бережливого производства.

На каждом предприятии существует список проектов, который обновляется по мере постановки новых задач, появления результатов анализа и реализации проектов. С другой стороны, накопив определенный опыт на сегодня, мы можем приступать к типизации решений, выработанных в проектах. По итогам Конкурса проектов мы видим, какие проекты являются «образцовыми» в Корпорации, и к какому уровню должны стремиться остальные. Кроме того, для решения типовых задач можно использовать уже типовые решения, отработанные и зарекомендовавшие себя в проектах.

Таким образом, можно сказать, что наша корпоративная программа развития ПС базируется:

  • на проектах, направленных на решение стоящих перед Предприятием задач в частности, и Корпорации в целом,
  • на внедрение типовых решений, зарекомендовавших себя как средства повышения эффективности,
  • на развитии «образцовых» проектов как площадок для примера и обучения.

Персонал вовлекаем через участие в рабочих группах проектов, обучение, участие в Конкурсе проектов, через подачу предложений по улучшению. Мотивация тоже разная: есть и материальная и нематериальная – от поощрительных поездок на передовые предприятия до повышения в должности.

Про результаты я сказала в ответе на вопрос о Конкурсе проектов.

– Опыт каких зарубежных или отечественных компаний по внедрению ПС Вы считаете интересным для своей компании? Как Вы думаете, стоит ли использовать бенчмаркинговые данные зарубежных компаний, или они слишком далеки от наших реалий?

– Любой опыт по внедрению и развитию ПС мы считаем полезным – как положительный, так и отрицательный. Отрицательный опыт помогает нам не повторять ошибки, которые были сделаны другими. Положительный опыт помогает разобраться в последовательности шагов, в логике преобразований и многом другом.

В первую очередь, для нас представляет интерес опыт компаний авиастроительной отрасли. Очень полезными были для нас поездки на предприятия: Boeing, Snecma, Labinal, Spirit. Если говорить о российских компаниях, то интересной опыт есть у ОАО «ОДК» и, в частности, у ОАО «НПО «Сатурн».

Что касается бенчмаркинговых данных зарубежных компаний, то их стоит использовать. В этом случае надо более подробно изучать не только конечные цифры, но и те, из которых они складываются. Поясню на примере. Сравнивая производительность, надо сравнивать численность, а далее, если есть такая возможность, – состав, структуру, соотношение и другие данные. Только так, на мой взгляд, можно сделать правильные выводы.

– Валентина, Вы сейчас директор Департамента развития производственной системы «ОАК» и директор Дирекции развития производственной системы Компании «Сухой». Предполагаю, что в каждой из этих компаний работы по развитию ПС более чем много. Какие задачи по развитию ПС Вы решаете в ОАК и Компании «Сухой»? Как удается организовать работу, чтобы не было сбоев?

– Основными задачами в ОАК являются организация работы на корпоративном уровне: консолидация информации по проектам, организация обмена опытом между проектами, создание, своего рода, базы знаний типизированных решений, методическая поддержка и, конечно же, проведение Конкурса проектов.

Задачи в Компании «Сухой» аналогичны, но в несколько меньшем масштабе. Задачи, которыми я занимаюсь, не взаимоисключают, а дополняют друг друга, и это помогает мне справляться без серьезных сбоев. Ну, а небольшие, вроде накладки совещаний или командировок на предприятия, конечно, случаются.

Так же справляться со всеми этими вопросами мне помогают и мои команды, и команды на предприятиях. Многие из них очень профессиональные. Они знают и любят свою работу, поэтому и сложностей во взаимодействии не возникает. Я не сторонник бюрократии и стараюсь работать напрямую с командами на предприятиях посредством телефона или электронной почты, что тоже упрощает, а, главное, ускоряет работу.

– Как Вы считаете, в чем уникальность ПС Компании «Сухой» и ОАК?

– Уникальность Производственной системы и Компании «Сухой», и ОАК в специфике самой деятельности, касающейся разработки продукта, производства, сервисного обслуживания авиационной техники. К особенностям нашей ПС я бы отнесла ее назначение: решение задач, стоящих перед Корпорацией, и создание среды для дальнейшего развития.

Многие предприятия начинают внедрять инструменты бережливого производства. Безусловно, это дает им определенные результаты, но вот конечная цель непонятна. Мы же для себя определили, что для решения тех задач, которые стоят перед Корпорацией, нам необходимо совершенствовать нашу ПС, используя при этом все передовые наработки, в том числе и методологию бережливого производства. Для нас бережливое производство не самоцель, а средство для повышения эффективности нашей ПС.

Поясню на примере.

Стратегическая цель ОАО «ОАК» – увеличение объема общей выручки с 4 до 12-14 миллиардов долларов США к 2015 году. Из этого следует объем производства, на который необходимо выйти. Например, необходимо увеличить объем производства гражданского самолета SSJ-100 в 4 раза. С другой стороны, основные задачи при реализации любой программы: реализация (производство) в заданные сроки с заданной себестоимостью, снижение вариативности качества.

Проанализировав существующие циклы сборки, мы увидели, что программу нельзя реализовать в заданные сроки. Если идти традиционным путем, то надо построить дополнительные линии сборки, закупить дополнительное оборудование, нанять дополнительный персонал, а это все затраты. С такими затратами невозможно реализовать программу с заданной себестоимостью. Значит, надо искать способы повышения объемов производства за счет повышения производительности уже имеющегося персонала и оборудования, а, следовательно, необходимо повышать эффективность Производственной системы.

– ОАК создана не так давно, в нее входит некоторое количество предприятий. На многих из них и ранее велись работы по развитию своих ПС. Сейчас работа по внедрению ПС в ОАК и на ее предприятиях будет вестись по корпоративным стандартам ПС Компании «Сухой» и с привлечением корпоративного университета Компании «Сухой»? Спасибо за ответ.

– Задача всех предприятий, входящих в ОАК, – совершенствовать свою ПС таким образом, чтобы она помогала им развиваться и решать задачи в масштабах Корпорации. У Корпоративного центра есть еще и задачи создания условий для устойчивого развития ПС, организации обмена опытом и типизации решений. На сегодняшний день многие компании/предприятия получили первый опыт в области совершенствования ПС, о котором они рассказали на корпоративном Конкурсе проектов. Теперь, когда получен опыт и есть представление о том, на каких принципах следует строить работу и саму Производственную систему, мы планируем собраться вместе для обсуждения единых подходов. Этот диалог мы уже начали на финале Конкурса. Конечно, и Компании «Сухой» тоже есть что принести в корпоративную копилку знаний. Лучший опыт будет тиражироваться на все предприятия ОАК.

– Валентина, сколько человек в Компании «Сухой» уже обучено в рамках развития Производственной системы и по каким направлениям они были обучены? Были ли подготовлены внутренние тренеры? Если да, то каким образом и кем велась их подготовка? Как много толковых тренеров получилось «на выходе»? Ведь не секрет, что хороший игрок – не всегда хороший тренер.

– Сложность подсчета заключается в том, что в составе обучения есть различные курсы. Если говорить о курсах «Основы бережливого производства» и «Рациональная организация рабочих мест по 5S», то уже обучено по 3,5 тысячи человек. В сумме – 7 тысяч. Численность обученных по другим курсам несколько ниже.

К сожалению, количество внутренних тренеров очень небольшое, но они есть. В список кандидатов в тренеры вошли:

  • сотрудники подразделений по развитию ПС
  • сотрудники цехов и подразделений – активные члены рабочих групп проектов: ведущие технологи, мастера, начальники отделов, заместители начальника цеха и даже начальники цехов.

Готовили мы тренеров самостоятельно в кооперации с заводскими службами подготовки персонала, которые на первом этапе провели обучение будущих тренеров навыкам презентации и работы со слушателями. После этого кандидаты прослушали курс, несмотря на то, что большинство из них уже проходили аналогичное обучение и участвовали в проектах. Затем преподаватели, в роли которых выступали сотрудники Дирекции развития производственной системы Компании «Сухой», предметно разбирали курс с кандидатами, чтобы определить особенности, последовательность тем, возможные вопросов слушателей и так далее.

На следующем этапе будущие тренеры совместно с основным преподавателем читали какие-то части курса, потом шла работа над ошибками. Завершающим этапом стало самостоятельное проведение обучения в присутствии преподавателя, который лишь слушал, но не вмешивался в процесс. В общем, мы воспользовались общеизвестным подходом к подготовке тренеров. Такой подход был применен на заводе Форд, в РУСАЛе. После подтверждения преподавателем «квалификации» кандидата ему торжественно вручался сертификат тренера. Так, например, на заводе в Комсомольске-на-Амуре из 18 кандидатов у нас подготовлено 10 тренеров по первым двум курсам. Сейчас в стадии передачи курс «Решение проблем», идет совместная с заводскими подразделениями разработка курсов «Быстрая переналадка» и «Стандартизированная работа».

К сожалению, не все наши кандидаты доходят до стадии получения сертификата. Причины разные: кто-то не может работать с аудиторией, кому-то не удалось пройти до конца процесс подготовки, кто-то переехал в другой город.

Когда мы отбирали состав тренеров, то смотрели на две составляющие: насколько человек понимает предмет и умеет ли говорить и аргументировать. Если предмет не понимает, опыта нет и не стремиться получить, то каким бы хорошим оратором он не был, в тренеры его мы не записывали. И даже когда человек знал предмет, продуктивно работал в проекте, но «складно» донести мысль не мог, он тоже не попадал в список тренеров.

– Скажите, пожалуйста, изменились ли принципы, на которых основана ПС Компании «Сухой», с момента начала внедрения ПС и по сей день? Ожидаются ли какие-то изменения в подходах к развитию ПС Компании «Сухой» в обозримом будущем?

– По мере приобретения знаний в совершенствовании ПС появляется желание применить эти знания в большем охвате, для решения более амбициозных задач, или пойти в те процессы, применение к которым идеологии бережливого производства кажется невозможным. Теперь, когда мы наработали опыт, мы можем приступить к формулированию принципов ПС и затем сделаем это «достоянием гласности».

– Валентина, перечислите, пожалуйста, инструменты и методы, которые составляют основу внедрения ПС в ОАК и Компании «Сухой».

– Инструменты и методы, которые мы используем, являются общеизвестными. Это и различные инструменты анализа, которые я уже упоминала, – диаграммы Парето, Исикавы, анализ потока создания ценности на основе составления карты потока создания ценности, диаграммы «спагетти» для анализа перемещений. Также используем такие инструменты бережливого производства как: рациональная организация рабочих мест по системе 5S, визуализация, быстрая переналадка и многие другие.

Как Вы вовлекаете руководство компании, собственников в процесс развития ПС?

– Мне повезло с руководство компании, ведь именно Михаил Асланович Погосян, будучи генеральным директором ОАО «Компания «Сухой», первым осознал, что этим направлением надо заниматься, и пригласил меня на работу. Он много времени проводит на заводах, участвуя в проектах, и собственным примером вовлекает руководителей предприятий в работу по совершенствованию ПС.

Сейчас сложно сказать, кому первому принадлежит идея проводить Конкурс проектов по ПС, но эта идея с его стороны была поддержана, и в этом году Конкурс проходил уже в 4-й раз и уже на уровне Корпорации.

Собственника в лице государства вовлекали, показывая на местах, чем мы занимаемся, что нам это дает и что дает государству в целом такая работа. В разное время на наших заводах побывали премьер-министр, министр промышленности и торговли, министр финансов, министр обороны. Признанием важности этой работы свидетельствует тот факт, что обсуждение темы «Развитие Производственной системы» стало темой заседания Координационного совета по промышленности при Минпромторге РФ.

– Что является основой для изменения подхода к труду, отношения к результату труда у работников предприятий, кроме мотивации и системы оплаты труда?

– Основой для изменения стали особенности времени, в котором мы работаем: рынок, жесткая конкуренция, особенности продукта (самолет – это не автомобиль), экономический кризис. Конечно, каждому уровню – своя мотивация. Для рабочего – это комфортные условия работы, доброжелательная обстановка, возможность применить свои знания и умения, возможность быть услышанным; для начальника цеха – это еще и возможность участвовать в развитии своего цеха, возможность реализовывать идеи коллектива и так далее. При равных условиях оплаты и социальном пакете, я уверена, что большинство выберет того работодателя, культура производства которого выше, чем у других…

– Насколько, по Вашему опыту, стандарты ПС Тойота легко применимы в наших реалиях? Было ли трудно Вам адаптировать их в своей практике?

– Все новое всегда трудно, поскольку не знаешь, чем закончится тот или иной шаг. Но, как говорится, «глаза боятся, а руки делают». Безусловно, подходы ПС Тойота применимы к нашим реалиям, но обязательно требуют адаптации. Отправляя группы в поездку по обмену опытом, я всегда прошу понять логику, которой руководствовались наши коллеги при принятии того или иного решения. Если просто копировать стандарты, процедуры и тому подобное, не понимая породившие их первопричины, то мы не научимся использовать те или иные подходы и инструменты для решения наших задач. В том, что подходы работают, – и Россия не исключение, – я убедилась на примере тех компаний, в которых мне удалось поработать. Применимы они и для авиационной промышленности – об этом говорит здравый смысл и примеры коллег-конкурентов, компании Боинг например…

– Какой проект по внедрению/развитию элементов ПС Вы считаете своим самым успешным? В чем видите причины успеха?

– Если говорить о проектах в рамках Холдинга «Сухой», то в числе успешных можно назвать такие как «Изготовление Кабельной сети», «Поточная сборка головной части фюзеляжа SSJ-100», «Повышение эффективности механообрабатывающего производства длинномерных деталей». В этих проекта удалось достичь не только улучшения производственно-экономических показателей, но и изменить привычную организацию труда и взаимодействие цехового персонала в процессе работы.

Одной из причин успеха, думаю, стало личное руководство проектом начальника цеха. Там, где руководитель проекта сам хотел изменений и настойчиво вел свою группу по пути преобразований, работа шла быстрее, анализ был более качественный, предложений по улучшению было больше, и носили они продуманный характер. Да и откатов назад было гораздо меньше. Также на успех повлияла активность членов рабочей группы, способность работать единой командой.

Комментарии к статье
07.06.2012 14:12
0

Валентина, Спасибо! Шикарный материал: четко, ясно, никакой "воды". Как и в Вашем выступлении в Челябинске на заседании Координационного совета по промышленности России 30 мая 2012г.

Комментировать

Огромное спасибо! Уникальный материал! Надеюсь, что Ваш опыт и знания помогут многим российским предприятиям на пути внедрения Производственных систем. Главное всегда делится.

Комментировать
08.06.2012 11:43
0

Огромное спасибо Валентине и редакции за такой отличный материал.

Комментировать
08.06.2012 15:48
0

Отличная статья! Благодарю за ответ на мой вопрос.

Комментировать


UP-PRO в сетях