Генеральный директор ОАО «Концерн «Росэнергоатом», руководитель проекта развития Производственной системы «Росатом» Сергей Обозов — о внедрении ПСР на предприятиях атомной отрасли.
— Сергей Александрович, идея создания производственной системы в отрасли, насколько я знаю, родилась достаточно давно. Расскажите, пожалуйста, о том, «как всё начиналось». Также интересно, почему в качестве образца была выбрана именно эта конкретная японская производственная система, а не какая-нибудь другая — скажем, европейская или американская?
— «Корни» на самом деле уходят еще в то время, когда Сергей Владиленович Кириенко был премьер-министром РФ. В Японии бывших премьеров не бывает, такова особенность этой страны. И поэтому у Сергея Владиленовича сохранились отличные отношения со многими японскими руководителями. В том числе — с предпоследним и нынешним президентами компании «Тойота». Эти контакты впоследствии сослужили нам самую добрую службу.
Могу сослаться и на собственные воспоминания. В те времена, когда я работал в Приволжском федеральном округе, шел выбор места для завода «Тойоты» в России. Предлагалось больше десяти площадок, но самыми конкурентоспособными в конечном счете оказались две — под Нижним Новгородом и под Санкт-Петербургом. Я до сих пор, кстати, считаю, что нижегородская площадка была лучше, но — выбор был сделан в пользу «северной столицы»… Так вот, в то время президент «Тойоты» приезжал в Нижний Новгород, и я сопровождал его. Тогда же состоялось наше первое посещение заводов «Тойоты» в Японии.
В начале 2000-ых годов мы пристально наблюдали, как идет работа по внедрению TPS («Toyota production system») на ГАЗе и в «Северстали». Опыт обеих компаний еще тогда был нами подробно изучен и «принят к сведению».
А в 2007 году были сделаны уже первые практические шаги по внедрению Производственной системы «Росатом» на предприятиях Госкорпорации. Вместе с двумя директорами АЭС и несколькими директорами машиностроительных заводов в мае того же года я, уже в ранге Генерального директора Концерна «Росэнергоатом», прошел обучение по TPS на ГАЗе. Все мы получили сертификаты по управлению этой производственной системой.
Чем был предопределен этот выбор? Объяснение простое. Уже несколько лет «Тойота» по всем показателям — номер один в мире в области высокоточного машиностроения. И достигли этого японцы в первую очередь за счет своей производственной системы, которую мы взяли за образец при создании ПСР.
— Как известно, сначала ПСР стали внедрять на машиностроительных заводах Госкорпорации. С чем это было связано?
— Во-первых, тут были чисто экономические причины. Когда образовалась Госкорпорация, произошло акционирование входящих в нее компаний, стало окончательно ясно, что от соображений, связанных с необходимостью получения прибыли, нам никуда не уйти. И, в частности, мы остро заинтересованы в том, чтобы покупать как можно более дешевую машиностроительную продукцию. Стало понятно, что традиционная модель, когда наши заводы к себестоимости изделий прибавляют прибыль, и отсюда получается продажная цена, по которой они нам предлагают свою продукцию, нас не устраивает. Мы готовы покупать их изделия, но — по устраивающей нас цене. Хотите заработать? Нет вопросов. Но тогда поработайте и с себестоимостью, добейтесь серьезного ее снижения. Если вы этого не умеете — хорошо, мы вас научим. Научим с помощью ПСР.
Себестоимость продукции, если это необходимо, надо снижать на 20, 30 и даже 50 процентов. На первый взгляд, это кажется невозможным, но если рынок этого действительно требует, если кто-то может производить эту продукцию в полтора-два раза дешевле, значит, наши специалисты выйдут на площадку и найдут там резервы. Это, кстати, уже делается на предприятиях ядерно-оружейного комплекса, которые сейчас активно занимают рынок гражданской продукции.
И второе, если вернуться к вашему вопросу. Как Генеральный директор Концерна, в котором существуют высшие, очень жесткие требования к безопасности, уверен, что мы никак не могли начинать «обкатку» системы с наших атомных станций. Необходимо было для начала проверить ее на более «мягких» с этой точки зрения производствах.
Только после того, как мы получили за два года огромный эффект от внедрения системы на таких предприятиях, как «ЗиО-Подольск», «Московский завод полиметаллов», «Машиностроительный завод» в Электростали, а также плотно поработали с ней в строительном комплексе, было принято решение, что 2010 год будет годом атомных станций.
— В чем, если аккумулировать самую суть, состоит базовая идея ПСР?
— Основная идея системы — в поиске и устранении всех видов производственных потерь. Согласно ПСР в любой себестоимости абсолютно любого продукта или услуги есть семь видов потерь. Причем, у нас, в условиях России, они нередко доходят до 70 процентов. Эти потери проистекают из ненужных, лишних действий людей, транспортировки, ожидания (когда человек ждет машину, а машина — человека), избыточного запаса (так называемые «замороженные» деньги), лишних этапов обработки, брака и исправлений, наконец, перепроизводства продукции или услуг.
К сожалению, уже первые посещения нашими экспертами машиностроительных заводов — поставщиков продукции для атомной отрасли — показали, что все эти виды потерь присутствуют в их производственном процессе.
— Насколько я знаю, история внедрения этой системы в компании «Тойота» имеет очень интересный сюжет…
— Знаете, история не завершена и сейчас, о чем я скажу чуть ниже. Начиналось всё с … ткацкого станка, на котором в конце 19 века отец-основатель компании Сакичи Тоеда установил автостоп «разрыв нити». Это был первый этап развития «Тойоты». Отсюда в дальнейшем всё и пошло — роботизация, автоматизация, встроенный контроль качества.
Пик же развития системы приходится на вторую половину 40-ых годов прошлого века. Японцы выяснили, что на тот период «средний» немец производил продукции за единицу времени в три раза больше их соотечественника, а американец — в девять раз больше! Ну, хорошо, средний японец поменьше ростом, но выходит, что у американца и мускулатуры, и ума больше в 9 раз? Это же невозможно!
Для самолюбивых потомков самураев это был настоящий шок. Как следует всё обдумав, они поставили перед собой, казалось бы, совершенно нереальную задачу: за три года догнать и перегнать Америку по производительности труда. И занялись тем, о чем я говорил выше, то есть стали искать потери в процессе производства. Нашли их, структурировали, поработали над их устранением. И — всё получилось! Именно за счет этой своей производственной системы они, действительно, уже в скором времени догнали и обогнали США по производительности труда.
— Поучительный урок… Сергей Александрович, мне хотелось бы также понять, в чем принципиальное отличие этой системы от условий, в которых мы работали и работаем в России? За счет чего здесь достигается успех?
— Опять же сошлюсь на личный пример. В советское время на заводе «Красное Сормово», где мы строили сухогрузы, атомные и дизельные подводные лодки, у нас существовала так называемая система «запуск», которая должна была заниматься управлением всего технологического потока нового проекта судна. Получалось то же самое, что у японцев, только… с точностью до наоборот! Всё — неточно, и всё — не вовремя. Меня, тогда молодого руководителя, директор завода посылал в начало технологической «цепочки», в корпусообрабатывающий цех, с очень большими «комиссарскими» функциями, при исполнении которых я не подчинялся никому кроме самого директора. И я занимался тем, что «выталкивал» железо, листы металла в другой цех, где из него собирались секции. Потом шло «выталкивание» уже из этого цеха на стапель и так далее.
Эти условия знакомы многим производственникам. «Тойота» своей системой говорит нам: все это неправильно! На предприятии должен действовать не метод «выталкивания», а метод «вытягивания», когда каждый следующий этап является «заказчиком» для предыдущего. На каждой новой стадии производственного процесса заказывается сырья и материалов ровно столько, сколько нужно, когда нужно, и того качества, которое нужно. И все это работает великолепно, как электронные часы.
Вот такую систему мы сейчас и стараемся внедрить у себя.
— Но ведь и раньше у нас существовали производственные системы. Например, система бережливого производства…
— Хороший пример. Разница в том, что эта система, как и многие ей подобные, занимается только совершенствованием отдельных рабочих мест. В системе бережливого производства не существует общей бизнес-цели.
Мастер-классы, журналисты, аплодисменты — это всё, конечно, хорошо. Но! Всё дело в том, каков экономический эффект. Будет ли он долговременным или исчезнет вскоре после того, как консультант по той или иной производственной системе покинет территорию завода.
В то же время ПС «Росатом» совершенствует сразу весь поток изготовления продукта, в комплексе, в ней сразу всё и «бесповоротно» нацелено на бизнес-цель. ПСР также предусматривает активное участие рабочего персонала. Есть разница и по отношениям с заказчиком. В таких системах, как бережливое производство, такого понятия, по сути, вообще не существует. А в ПСР самое главное — это заказчик. Почему именно Генеральный директор Концерна «Росэнергоатом» назначен руководителем всего проекта по Госкорпорации? Потому что Концерн — заказчик, и именно с позиции заказчика нам удобно спрашивать со всех поставщиков.
Обращаю особое ваше внимание на то, что ПСР, так же, как ее японский аналог, направлена на постоянные и непрерывные усовершенствования элементов производства. Можно сказать, что это целая жизненная философия. Например, такой инструмент, как 5S (в переводе на русский — сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, совершенствуй). Этот инструмент великолепно подходит и для автомобилиста-любителя, работающего в своем гараже, и для ученого, занятого кабинетной работой, и для домохозяйки на кухне. Всего пять позиций. «Сортируй» — значит убирай все лишнее. Актуально? Да. Второе — разложи всё, что осталось, по своим местам. Третье — всё оборудование, которое у тебя есть, приведи в порядок. Четвертое — визуализируй, стандартизируй ситуацию. То есть повесь в гараже или на кухне «картинку» с четкой схемой, где что лежит, чтобы любой человек, войдя на эту площадку, мог спокойно, быстро найти все необходимое и приступить к работе. Пятая позиция — это совершенствование, которое в принципе, если «войдешь во вкус», уже не имеет конца.
Как-то я спросил на предприятии «Тойота»: «Вы занимаетесь своей системой уже 60 лет, как вы считаете, на сколько процентов она у вас сегодня внедрена?» И знаете, каков был ответ? «Процентов на 70». Это сказали люди, у которых, на наш взгляд, уже вообще невозможно найти хоть какую-то производственную потерю! То есть процесс совершенствования у них в принципе бесконечен.
— Вы уже отметили, что минувший, 2010, год стал «годом атомных станций», то есть внедрения Производственной системы «Росатом» на АЭС Концерна. Как продвигается реализация этой программы?
— В начале года мной были подписаны три приказа, согласно которым были назначены ответственные за внедрение производственной системы по нескольким основным направлениям. По этим позициям (планово-предупредительные ремонты, складское хозяйство, стройки, ПАТЭС) мы свои задачи выполнили. В пользу внедрения ПСР говорит то, что уже сегодня она помогает нам (напрямую или косвенно) достичь высоких показателей по выработке продукции на одного работающего, объему выработки электроэнергии, снижению ремонтно-эксплуатационных расходов.
О происходивших в 2010 году событиях с точки зрения руководителя проекта ПСР в целом по отрасли скажу так. В 2008 – 2009 годах мы занимали жесткую позицию давления со стороны заказчика, шли путем «навязывания» ПСР нашим поставщикам. В 2010 году ставка делалась уже больше на инициативу самого поставщика, на проявивших себя лидеров, на «тянущую систему» знаний. И тут, кстати, у нас и самих возникла необходимость стать неким показательным образцом. За два года, 2010-й и 2011-й, мы у себя в Концерне должны «догнать и перегнать» машиностроительный комплекс, который на нас работает. Справимся ли мы с этим? Уверен, что да.
Очень полезным мероприятием с точки стратегии дальнейшей работы была состоявшаяся в 2010 году в Обнинске деловая игра, на которой присутствовали 33 директора предприятий атомной отрасли. Все они были разделены на группы по различным направлениям. В частности, одна из этих групп занималась разработкой единой методологии внедрения ПСР. Я полагаю, что уже в феврале 2011 года мы будем иметь такую методологию, и это будет суперпродукт для России. Ничего подобного в нашей стране еще не было.
— Это продукт, созданный нашими коллегами, который можно будет использовать и в других областях человеческой деятельности?
— Совершенно верно.
— В таком случае планируется ли довести его до такого уровня, когда этот продукт можно будет продавать?
— Мы над этим думаем. Здесь могут быть два подхода. Первый состоит в том, чтобы предъявить продукт для масштабного внедрения по всей России. Второй — сделать из этого бизнес.
— Многое можно было бы сказать в пользу второго подхода, поскольку здесь затрачиваются огромные ресурсы. А то, что даром отдается — мало и ценится. Может, всё же имеет смысл продавать?
— В принципе я с вами согласен. Но давайте посчитаем для начала, сколько денег в нас сейчас «закачивает» государство. На одном из последних совещаний в «Росатоме» Сергей Владиленович Кириенко сказал буквально следующее: государство не ждет от нас, что мы на этом этапе развития будем зарабатывать для него деньги — государство ожидает, чтобы мы выполняли в срок и по определенной стоимости задачи, которые оно перед нами поставило. Вопрос о том, станем ли мы эту производственную систему продавать или отдавать — проблема будущего. И в любом случае понадобится еще не менее двух лет для того, чтобы предъявить этот продукт в полностью законченном виде.
— Сергей Александрович, и еще один вопрос в продолжение темы. Существует мнение, что TPS действенна только как японская система, «заточенная» под менталитет жителей этой страны. И в самом деле — насколько она хорошо сочетается с особенностями нашего национального характера? Нет ли здесь проблемы?
— Резон, который содержится в этих рассуждениях, мне вполне понятен. Действительно, нашей российской особенностью является то, что мы отдаем предпочтение «творчеству» перед «регламентом». В нашем менталитете нет склонности к «микровзгляду», как у тех же японцев, мы всегда работаем на «результат любой ценой» — сам процесс нам часто неинтересен. Но — всё это не аргумент в такой высокоточной, с таким высоким уровнем культуры безопасности и соответствующим уровнем производства, сфере, как атомная отрасль. Придется нам как-то преодолевать эту свою вольную сущность!
И, что интересно¸ опыт такого преодоления мы уже имеем. Когда я общаюсь с директорами заводов, наших станций, начальниками цехов, мастерами, рабочими, я вижу, что они реально «зажигаются» этим делом, становятся активными участниками и пропагандистами ПСР в повседневной жизни. Их менталитет здесь вовсе не является помехой.
Посмотрим на тему еще под одним углом зрения. ПСР — это все-таки наступательная стратегия. А нам, Концерну, с учетом того сумасшедшего груза ответственности и обременений прошлого, который на нас лежит, более комфортна оборонительная стратегия. И, кстати, если забраться в принципы ведения войны (условно!), по Карлу фон Клаузевицу, оборона как форма — сама по себе сильнее, чем наступление. Наступление — это завоевание, а оборона — сохранение. Последнее ближе Концерну. Может быть, именно поэтому предприятия машиностроения, которые вынуждены наступать на новые рынки, и больше «заводятся» от новых «методов ведения боя».
Кроме всего прочего, Производственная система «Росатом», и я в этом убежден, играет огромную объединяющую роль. Вообще ни один проект по реформированию отрасли, внедряемый в настоящее время, не имеет, на мой взгляд, такого консолидирующего эффекта и такого минимального отторжения, как ПСР. В условиях, когда перед Госкорпорацией поставлена задача стать мировым лидером на рынке ядерных энергетических технологий, это очень важно.
Журнал "Росэнергоатом", январь 2011г. www.rosenergoatom.ru
Олег Чекрыгин
