Как получить необычные результаты при внедрении бережливого производства и совершенствовании процессов? Что для этого нужно сделать? Ответы на эти вопросы дает наш гид Илья Паутов, заместитель управляющего директора ОАО «НПО «Сатурн» по развитию производственной системы.
Начиная с 2003 года, ОАО «НПО «Сатурн» тесно сотрудничает с французской фирмой Snecma в рамках совместной разработки и производства двигателя SaM146. И все это время мы видели реальный опыт партнеров в вопросах применения проектного управления при развертывании бережливого производства. Так же мы понимали, что бережливое производство – это изменение мышления персонала, культуры, это процесс изменения компании и создания организации, настроенной на обучение и сфокусированной на поставленных целях. А, как известно, лучшим инструментом изменений является проектная деятельность. Образно говоря, когда мы занимаемся операционной деятельностью, мы выполняем обычную работу, чтобы получить обычные результаты. При проектной деятельности мы выполняем уникальную работу, чтобы получить необычный результат.
Проектное управление развертыванием бережливого производства в ОАО «НПО «Сатурн» построено на волновом принципе (рис. 1), то есть все проекты по преобразованию производственной системы мы запускаем волнами, которые длятся в течение 4 месяцев (в течение года проводим 3 волны преобразований), и в рамках каждой волны проводится параллельно от 5 до 7 проектов по бережливому производству.
Рис. 1. Волновой принцип в проектном управлении
Как видно из рисунка 1, каждая волна осуществляется командами проекта. При формировании команды в основе лежит четкое понимание того, кто является заинтересованной стороной проекта (таких сторон, как правило, несколько), четкое понимание периметра проекта. И тогда уже становиться ясно, кто вам нужен (с какими знаниями и навыками) для успешной реализации проекта.
Команда проекта состоит из членов рабочей группы, пилота, куратора. Предлагаемые командой проекта преобразования утверждаются гарантом проекта, который также обязан обеспечить реализацию преобразований необходимыми ресурсами (рис.2).
Рис. 2. Команда проекта
Все проекты по развертыванию бережливого производства в ОАО «НПО «Сатурн» проводятся в формате «Мини-трансформации» и имеют продолжительность 16 недель, при этом разбиваются на 6 этапов (фаз) (рис.2):
Рис. 3. Этапы проекта «Мини-трансформация»
1. Подготовка (2 недели) – создание рабочей группы, разработка устава проекта (цели, задачи, периметр, риски), планирование этапа анализа, обучение рабочей группы.
2. Анализ (2 недели) – проведение анализа в трех сферах деятельности (операционная система; инфраструктура управления; компетенции, образ мышления и поведение персонала) с помощью статистических методов и инструментов бережливого производства (карта потока создания ценности, 5 Почему, анкетирование, интервьюирование, диаграммы Исикавы, Паретто, Спагетти и другие).
3. Видение (2 недели) – выработка решений по устранению выявленных на этапе анализа первопричин проблем в разрезе трех сфер деятельности (операционная система; инфраструктура управления; компетенции, образ мышления и поведение персонала).
4. Планирование (1 неделя) – планирование мероприятий по реализации решений, выработанных на этапе видения, путем разработки сетевого графика.
5. Реализация (7 недель) – реализация и контроль исполнения мероприятий, запланированных на этапе планирования.
6. Закрепление (2 недели) – анализ и закрепление результатов реализации мероприятий, запланированных и реализованных на этапах планирования и реализации, а также выработка корректирующих действий и рекомендаций.
Самое важное при проведении проекта в формате «Мини-трансформации» не перескакивать с этапа на этап, не забегать вперед, а также никогда не забывать про три сферы деятельности, то есть все проблемы и решения всегда необходимо рассматривать с точки зрения:
Все проекты мы запускаем только после того, как утверждаем устав. Зачем он нужен и что представляет собой этот документ?
На самом деле устав проекта – это закон. Во-первых, утверждение устава является официальным запуском проекта. Во-вторых, в нем четко прописываются правила игры в проекте. В-третьих, он должен быть согласован со всеми заинтересованными сторонами проекта. Соответственно, если вы не хотите услышать в конце проекта следующее:
- «Я совсем не так представлял себе…»,
- «Это совсем не похоже на то, что я просил…»,
- «Но вы же нам обещали сделать…»,
- «Нас полностью не устраивает…»,
то необходимо хорошенько потрудиться над разработкой устава проекта (пример – рис. 4) и добиться того, чтобы все его одинаково и однозначно понимали.
Рис. 4. Устав проекта – Пример
При этом необходимо учитывать, что у каждого проекта есть некоторые ограничения. Ограничение проекта – это риск, который состоялся на 100%. Поэтому руководитель проекта оценивает степень его влияния на результаты проекта, исходя из чего определяет стратегию работы с ограничением (принятие, уклонение или передача).
Рассмотрим процесс подготовки устава ЛИН-проекта на примере игры (рис. 5.6,7), а точнее – игра представляет собой имитацию проведения совещания по разработке и утверждению устава.
Рис. 5. Цели и задачи проекта игры
Рис. 6. Суть игры
Рис. 7. Этапы игры
Оцифровка целей проекта обычно вызывает у предприятий много вопросов. Прежде чем начать разработку целевых показателей проектов по бережливому производству, нужно осознать, что инструменты бережливого производства – это не волшебная палочка, которая спасет вас от всех бед.
На самом деле за счет улучшения организации работ с помощью инструментов БП возможно повысить производительность труда и качество выпускаемой продукции, сократить цикл и издержки, но максимум на 30%. Поэтому на старте проекта цели мы определяем, исходя из этого допущения, а после проведения этапов «Анализ» и «Видение» (рис. 3) цели проекта могут быть уточнены как в большую, так и в меньшую сторону, в зависимости от конкретной ситуации.
Другой важной составляющей проектной деятельности является контроль проекта. На этапе разработки устава и этапов проекта необходимо четко определить механизм контроля. Обычно это делается путем проведения управляющих комитетов после утверждения ключевых этапов проекта. В ОАО «НПО «Сатурн» при проведении проектов в формате «Мини-трансформации» контроль осуществляется путем проведения еженедельных внутренних комитетов с гарантом проекта, а также проведением двух управляющих комитетов:
– по результатам этапов анализа и видения,
– по результатам этапов реализации и закрепления.
Пример результатов по проекту «Повышение эффективности потока изготовления турбинных лопаток», приведен на рисунке 8.
Рис. 8. Повышение эффективности потока изготовления турбинных лопаток
Этот проект является одним из наиболее показательных проектов по бережливому производству и те результаты, которые были получены в ходе его реализации и которые мы получаем сейчас, являются результатами успешного применения инструментов бережливого производства на практике.
Стандарт PMI PMBOK® GUIDE 2012 рассматривает существование 47 различных процессов проектной деятельности. На сегодняшний день в ОАО «НПО «Сатурн» есть примеры реализации 22 процессов. Поэтому с целью повышения эффективности и качества проектного управления мы постоянно ищем лучшие практики в этой области и пробуем применять новые процессы, которых еще нет в компании.
Что касается проектного управления при развертывании бережливого производства, то планируем в 2014 году расширять применение проектов в формате «8D»*, направленных на повышение качества продукции, а также хотим освоить и внедрить практику реализации проектов в формате «DMAIC»**.
* Методика «Восемь дисциплин» (D0 – определение проблемы; D1 – формирование команды; D2 – описание проблемы; D3 – разработка временных сдерживающих действий; D4 – определение и анализ потенциальных причин возникновения дефекта; D5 – разработка и выбор корректирующих мер; D6 – выполнение и анализ корректирующих мер; D7 – разработка и выполнение плана мероприятий; D8 – подведение итогов). Методика, созданная для разрешения проблем, связанных с недостаточным уровнем качества в производственном процессе, методологическим и аналитическим путем. В рамках 8D проводится доскональное изучение системы, в которой возникло несоответствие, и предотвращение возникновения подобного явления в будущем – повторяемости.
** Аббревиатура DMAIC обозначает наименования пяти этапов модели Define – Measure – Analyze – Improve – Control (определение – измерение – анализ – совершенствование – контроль). DMAIC – эффективный метод практического воплощения основных идей философии качества 6 сигм и философии бережливого производства. Модель DMAIC обеспечивает основу для решения проблем с любыми производственными процессами и в рамках любых проектов.
Для реализации модели DMAIC существует целый набор опробованных на практике и эффективных инструментов. Инструментами, наиболее часто используемыми на этапе определения, являются: форма определения проекта (Project Definition Form, PDF) и диаграмма (SIPOC). Форма PDF включает основную информацию проекта, в частности, формулировку проблемы, основные показатели, риски, ресурсы и графики работы. Диаграмма SIPOC представляет собой процессный взгляд на предполагаемую реализацию проекта. Она является отличным инструментом не только на этапе определения, но и на всех остальных этапах внедрения проекта.
