В конце апреля за станки в цеху Ковровского механического завода встали все руководители Росатома. Конечно, они не вытачивали втулки и диски собственноручно. Однако это не помешало высшему начальству принимать активное участие в рабочем процессе. Два дня они ловили каждое движение операторов сложного оборудования, вникали в мельчайшие детали и высказывали рационализаторские предложения. Так проходил обучающий семинар по внедрению Производственной системы Росатома для первых лиц отрасли.
Светлана Зайцева
Мероприятие по ПСР такого масштаба состоялось впервые. Руководители собственными глазами увидели, какие резервы существуют даже на эффективном производстве. А в том, что производство в Коврове эффективно, сомневаться не приходится: в 2011 году, например, завод сэкономил на оптимизации более 200 млн. рублей. Сотрудники КМЗ поднажали на сокращение потерь в рамках своих наполеоновских планов: за ближайшие три года производственную площадь планируется уменьшить в три раза – до 7 га.
Итак, 26 апреля к 9 утра на КМЗ прибыли: директор дирекции по ЯЭК Александр Локшин, первый заместитель генерального директора Росатома Николай Соломон, генеральный директор ТВЭЛ Юрий Оленин, директор блока по управлению инновациями Вячеслав Першуков и их коллеги. В цеху гостей уже ждали рабочие и группа тренеров. Для начала руководители погрузились в теорию, затем разделились на группы и разошлись по ячейкам – отсекам, где производят втулки, диски и другие важные детали для центрифуг.
Весь день участники семинара ни на шаг не отходили от рабочих: слушали пояснения специалистов по ПСР, записывали что-то в блокноты, задавали вопросы, получали ответы, замеряли время процессов, определяли потери и важные для производства манипуляции. Иногда это действо прерывалось жаркими спорами. Так, один из гостей заявил, что знает, как решить все проблемы в ячейке: нужно вместо девяти станков купить один, но многофункциональный. Оппоненты возразили и потребовали просчитать экономику «реформы». Дескать, заменить оборудование быстро не получится, а себестоимость необходимо снижать уже сейчас.
В это время рабочие изо всех сил старались не показывать вида, будто заметили, что в цеху творится нечто особенное, а их самих вместе со станками взяли в кольцо ключевые фигуры атомной отрасли.
Под занавес управленцы подустали от глобальных задач. Взяв чрезвычайно длинную, подробную и многошаговую инструкцию по эксплуатации шлифовального станка, они, не сговариваясь, хором принялись цитировать Райкина: «Открывает сумку, достает кошелку, закрывает сумку. Открывает кошелку, достает кошелек, закрывает кошелку. Открывает сумку, убирает кошелку…» Вдоволь насмеявшись, участники вернулись к теме семинара. Группы собрались возле своих стендов, чтобы записать проблемы, обнаруженные в подшефной ячейке. Перечень получился внушительный. Большая часть замечаний – лишние переходы операторов. Приговор обжалованию не подлежал: только перестановка станков. И вот тут началось самое интересное.
Сделать перестановку предстояло к утру следующего дня. То есть за ночь. «Почему ночью? Потому что у нас тут большие руководители. Они не могут сутки сидеть и ждать, когда станки передвинут. Поэтому нужно работать по-военному, быстро», – объяснил директор по развитию ПСР Сергей Обозов. Конечно, необходимость в перестановке назрела уже давно, о чем команда КМЗ хорошо знала. Но смена «интерьера» в неурочный час оказалась сюрпризом для хозяев цеха. Ни один из опрошенных операторов не подозревал, какие изменения ожидают его рабочее место на следующий день.
А изменения были нешуточными. Сразу после ухода «трудового десанта» в ячейках появились монтажники оборудования, отключившие питание и демонтировавшие два десятка станков. В полночь их сменили сотрудники транспортного подразделения, которые подогнали автокран. Ближе к рассвету началась пусконаладка.
Неожиданный консерватизм проявил шестишпиндельный станок 1990 года рождения: он активно сопротивлялся переменам и не хотел работать после монтажа. Общими усилиями его всетаки удалось запустить, но на всякий случай в тестовом режиме.
Рабочие, вошедшие в цех, замерли. «Могли бы нам сказать, мы бы помогли», – перешептывались они. Немного привыкшие к присутствию руководителей операторы принялись за дело. Хронометраж выполнения процедур показал, что перегруппировка принесла желаемый эффект.
Вскоре на КМЗ прибыл глава Росатома Сергей Кириенко. Он с большим интересом выслушал рассказ Сергея Обозова и отправился изучать так называемую тянущую систему производства, при которой комплектующие подаются на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости.
Глава Росатома шел за транспортировщиком след в след. Рабочий краснел, бледнел, но тележку с деталями катил. «Сразу видно, где он теряет время. Где ему надо взять ящик, где состыковать поверхности, чтобы сдвинуть ящик по горизонтали, – комментировал Кириенко. – Маршрут для транспортировщика нужно разметить прямо на полу. Можно даже разными цветами, чтобы тот не терял время на размышления, а сразу понимал, какие комплектующие куда выгрузить».
Дальше больше – ни одна деталь не укрылась от бдительного руководства. «Думаю, тележка должна быть поудобнее. Видно, где уровни друг другу не соответствуют и приходится тяжелую тележку вкатывать на приступок или скатывать с приступка, – продолжал Сергей Кириенко. – На мойке некому дверь держать, она просто захлопывается. Поэтому нужен доводчик дверей с замедлителем».
Гендиректор обратил внимание еще на пару вещей, которые можно улучшить, а затем отправился в обновленные ячейки, поговорил с операторами станков. «Полдня за переставленным оборудованием, и у них уже появляются дополнительные предложения. На мой взгляд, это самое главное, – доволен Сергей Кириенко. – Надо, чтобы каждый понимал, что его условия труда зависят только от него. В комфортных условиях человек сделает продукции больше на 20–30% и получит такое же увеличение зарплаты».
Мероприятие близилось к завершению. Было видно, что участники семинара вошли во вкус и совсем не прочь поулучшать производство не только в этом цеху. «Вот так мы теперь и будем делать – начинать не с лекций, а с практики на местах», – резюмировал Сергей Кириенко.
Работа для руководителей на этом не закончится. Вернувшись в офис, каждый из них проведет обучение подчиненных, уже на базе одного из предприятий собственного дивизиона. «За год принципы ПСР освоит все высшее звено госкорпорации», – отмечает Обозов.
– Такую работу надо делать постоянно, вовлекать в нее как можно больше людей. Та методика, что мы разбирали на примере изготовления кольца или втулки, абсолютно применима к любой деятельности – сдаче годового баланса, принятию решения по цене закупок, согласованию договора, – рассуждает Сергей Кириенко. – Мы ту же логику должны использовать в своей ежедневной работе. Эта идея живет только так.
