Владимир Рожков

Владимир Рожков, ОАО «НЗХК»: «ПСР – это система здравого смысла»

Оказавшись в новых рыночных условиях, российские предприятия пришли к выводу, что старый подход к организации производства не приведет к успеху. Сегодня ключ к победе они видят во внедрении производственной системы. В ОАО «НЗХК» в течение трех лет внедряется Производственная система «Росатом». О результатах, полученных за этот период, и мерах по повышению конкурентоспособности на мировом рынке рассказывает Владимир Рожков, генеральный директор ОАО «НЗХК».

– Владимир Владимирович, ОАО «НЗХК» начало реализацию программы «Новый облик предприятия», принятую ОАО «ТВЭЛ» еще в 2007 году. В Программу входит целый комплекс мероприятий по сокращению издержек и оптимизации производственного процесса. В соответствие с Программой вы выполнили установленные показатели, как и планировалось. И достигали их именно за счет структурных преобразований. Какие это преобразования? Как они вам давались?

– Несмотря на то, что предприятие существует в ранге акционерного общества с 31 декабря 1992 года, мы в силу разных причин по своей структуре не очень соответствовали этому рангу. Это системная проблема для всех предприятий бывшего министерства среднего машиностроения СССР, поскольку в свое время стояла совершенно другая задача. Предприятия в основном работали на задачи, связанные с обороноспособностью страны, поэтому была четкая задача: в период особых действий завод должен был совершенно автономно функционировать в течение определенного времени. Это рождало соответствующие подходы, которые реалиям рыночной экономики с 2000-х годов не совсем соответствовали.

Хотя в этом плане нам, наверное, было легче, чем другим предприятиям, потому что в свое время мы избавились от непрофильных активов. Это было связано в первую очередь с жилищно-коммунальным хозяйством, детскими дошкольными учреждениями, отделом рабочего снабжения и еще ряда подразделений, которые обеспечивали жизнедеятельность предприятия.

Внутри самого производства, уже в рамках нового облика мы посмотрели на себя критично и поняли, что те производственные участки, которые работают на основное производство, но вместе с тем имеют потенциал и возможность оказывать услуги на сторону и зарабатывать на рынке, держать внутри предприятия может быть не совсем целесообразно. У нас уже был некоторый практический опыт выделения обслуживающего производственного подразделения – это наше автомобильное хозяйство, цех 26, ныне ЗАО «УАТ НЗХК». В свое время этот цех находился на отдельном балансе и на хозрасчете. Полученный опыт позволил нам взглянуть и на другие производства: не могут ли они быть обособлены в составе действующей структуры как дочерние общества. Последовательно мы выделяли НЗХК-Инжиниринг, где сосредоточили все инженерные силы, которые связаны с разработкой, проектированием, постановкой на производство, внедрением в производство нового оборудования, новых систем. Так же критично посмотрели на инструментальное хозяйство и поняли, что это подразделение, помимо тех услуг, которые оно оказывает нам как материнской компании, в состоянии действовать на рынке самостоятельно. То же самое по структурам, обеспечивающим энергоснабжение. Понятно, что это нелегкий, многоэтапный процесс, связанный с непростыми преобразованиями, но с учетом накопленного опыта они нам давались не так сложно, как другим предприятиям отрасли. Мы уже знали, каким путем идти и что делать.

В чем заключалась поддержка ОАО «ТВЭЛ» в процессе структурных преобразований?

– Прежде всего, в выработке критериев и правил для осуществления этих преобразований, в методическом руководстве и непрерывном мониторинге того, что происходит в рамках компании. Мы – центр финансовой ответственности третьего уровня, и с нас никто не снимает заботу о будущем наших дочерних обществ. Ведь они, с одной стороны, участвуют в нашем технологическом цикле изготовления продукции, но, с другой стороны, мы заинтересованы в том, чтобы они полноценно и с хорошей эффективностью функционировали и в рынке. Есть ряд дочерних обществ, которые не связаны с основной производственной деятельностью. Для них основной критерий – успешное ведение бизнеса. Здесь я могу назвать пансионат «Былина». Подразделение функционирует на 100%-й самоокупаемости, материнская компания предприятие не финансирует, и в то же время – это высоколиквидный актив.

Каким образом вы «не бросаете на произвол судьбы» непрофильные активы, выведенные в ходе преобразований в дочерние предприятия?

– В состав совета директоров всех наших выделенных «дочек» входят представители предприятия; они, как правило, председатели совета директоров. Таким образом, они могут оказывать влияние на текущую операционную деятельность. Есть гарантированный заказ, заключающийся в выполнении определенного объема услуг, производства продукции, который мы как материнская компания даем «дочке». При этом предлагаем наращивать объем сторонних заказов постепенно. Условно, на первый год 90 процентов дает материнская компания, 10 процентов нужно заработать на рынке; на второй год 80 процентов на 20, и постепенно это соотношение должно быть не меньше 50 на 50.

Вы говорили, что ресурс для сокращения издержек содержит и Производственная система «Росатом» (ПСР). Она же в 2009 году стала основой для второго этапа формирования нового облика предприятия. До «идей сверху» вы не задумывались над внедрением японской философии в производственную деятельность вашего предприятия или же вдохновение посещало вас и раньше? Если да, то почему не решались начать этот путь на более раннем этапе?

– Если говорить о японской философии, то, естественно, мы не задумывались о ее внедрении в наш производственный процесс. Хотя, нужно отметить, – да и сами наши японские коллеги неоднократно подчеркивали, – что многие элементы той системы, которая называется производственная система «Тойота», а сейчас в наших условиях преобразуется в производственную систему «Росатома», они позаимствовали из научной организации труда, которая существовала в Советском союзе.

Сегодня многие забыли, что до 2001 года мы существовали в некоторой квазиэкономике. Расчетов деньгами не было, были векселя, зачеты, товарные взаимоотношения. Я вспоминаю, что только с 2002 года, с приходом нового президента РФ и нового руководства ОАО «ТВЭЛ», рубль был поставлен мерилом экономических взаимоотношений. И вот когда рубль стал измерением и результатов труда, и затрат, и прочего, появилась та база, на которой можно строить дальнейшие преобразования предприятия. Есть, конечно, моменты, которые трудно учесть, не поработав достаточное количество времени в чисто рыночных условиях. Это и отношение к запасам, к перепроизводству, к времени выполнения заказа. Я всегда говорил, что наше предприятие не на 100 процентов существует в рынке. Потому что если говорить о производстве топлива для энергетических реакторов, положительная сторона в том, что заказ, который нам поручен, всегда будет выкуплен, но вторая сторона медали в том, что мы не можем бесконечно наращивать объемы. Конечно, хорошо жить на растущих рынках, а как быть, если рынок не растет, или уменьшается? С этой точки зрения ПСР вносит рациональное зерно, когда на первый план выходит борьба со всякого рода потерями.

Конечно, нам еще далеко до идеала, когда на производстве следят только за временем исполнения заказа. Это так сказать идеальное выражение процесса, к которому нам нужно стремиться. Я думаю, рано или поздно мы к этому придем.

Мы не то чтобы не решались начинать внедрение, не создав некоторые базовые условия. Наверное, бесполезно было приступать к этой работе, пока не появилось мерило, не появилась база, не появился производственный заказ, горизонт 3-5-летнего планирования, без чего невозможно построить свою производственную программу и понять следующие шаги.

С чего стартовали в 2009 году и какие результаты получили?

– Стартовали с пилотных участков. Участки выбирали по принципу: кто готов взяться. Я считаю, что пилотные участки достигли весьма неплохих результатов. Даже учитывая, что на предприятии существовал хорошо отлаженный технологический процесс, когда мы применили инструменты производственной системы, мы увидели, что это далеко не так, и что количество потерь, которое содержится внутри процесса, превосходит наши ожидания. Если говорить о результатах, то в итоге с двухсменного графика мы перешли на односменный, практически вдвое сократили количество задействованного оборудования, уменьшили количество персонала. То есть на пилотном участке мы, по сути, убедились, что есть инструменты, которые работают и дают необходимый экономический эффект.

Итак, вы выбрали в качестве пилотного участок, который всегда отличался высоким уровнем культуры производства. Почему? Чтобы было проще и быстрее?

– Нет, участок был выбран не с этой точки зрения. Достаточным уровнем культуры производства обладают все участки на нашем предприятии. Потому что иное невозможно, специфика продукта требует определенного обращения. Я повторю, что таково было желание самих людей вступить в этот процесс. Выбирали не с точки зрения легкости, а с точки зрения вовлеченности и заинтересованности процессом. Конечно, был очень важен первый опыт – он и другим помогает, показывает, что этим путем можно и нужно идти.

Владимир Владимирович, к сожалению, в России не так много производств с высоким уровнем культуры, как хотелось бы. Означает ли это, на Ваш взгляд, что процессы внедрения ПС на них могут не состояться?

– Я бы так не говорил. Уровень культуры – это многогранное понятие. И мы склонны здесь в первую очередь понимать оснащенность самого технологического процесса. Да, возможно, на некоторых переделах мы не можем похвастать передовым уровнем техники, но тем не менее здесь, на этих участках, элементы ПС нужно внедрять в первую очередь. И они создадут дальнейшую необходимую базу для развития и перевооружения производства. И это будет гораздо эффективнее, нежели в условиях низкой организации внедрять какие-то новшества. И тут надо сосредоточиться не на уровне технологического развития, а на уровне организации. А инструменты производственной системы универсальны и работают для всех. Первые шаги – навести порядок на рабочем месте, убрать лишнее и поддерживать рабочее место в таком состоянии. Вне зависимости от технической оснащенности эти действия просто необходимы, так как создают дальнейшую базу.

И насколько проблематичным было для вас обеспечить долгосрочное функционирование ПСР?

– Нужно понимать, что нет той точки, когда можно сказать: все система построена, работает и делать больше ничего не нужно. Здесь для нас главное чтобы процесс улучшений был запущен на всех уровнях, и нам нужно добиться того, чтобы он стал необратимым. Производственная система «Тойота» – это своего рода философия, которая охватывает всю компанию. И у нас наступит период, когда мы поймем, что это жизненно необходимо. Сейчас же можно сказать о том, что есть определенные положительные результаты, они придают силы, но говорить, что мы прошли точку невозврата пока слишком рано. Нам еще предстоит много работы. К тому же сама производственная система «Росатом» говорит о том, что должна быть система непрерывных улучшений. И какой бы точки в своем развитии мы ни достигли, мы должны понимать, что впереди есть еще шаг, который нужно сделать.

Рациональная организация труда – стержень ПСР. Как вы его укрепляете?

– Вообще я бы сказал, что стержнем является разумная организация, подход ко всем процессам именно с точки зрения здравого смысла. Иной раз мы натыкаемся на инструкцию, на устоявшиеся традиции. Система направлена на то, что нужно посмотреть на существующий процесс и понять, за что бы вы не согласились платить как заказчик? За время простоя, за излишние запасы, за сверхнормативное обслуживание. Это как раз и есть система здравого смысла, которая говорит, что нужно устранить потери и тогда ты получишь результат.

Какие улучшения по производительности труда дал этот стержень, начиная с пилотного участка?

– На пилотном участке производительность выросла более чем на 30 процентов. В среднем по предприятию темпы роста производительности составляют от 10 до 14 процентов в год. В целом для нас главным остается принцип, что темпы роста производительности труда должны быть связаны с темпами роста заработной платы. И этого принципа мы стараемся придерживаться.

Какие нововведения уже адаптированы ко дню сегодняшнему? Насколько с ними научился работать персонал?

– Если человек не обучен основам производственной системы и ее инструментам, можно очень долго и красиво рассказывать, но дальше она не двинется. На первом этапе мы обучили достаточное количество людей, которые могут дальше тиражировать свой положительный опыт. Далее предпринимались те шаги, которые я уже упоминал: убрать лишние предметы, поддерживать порядок на рабочем месте. Конечно, это еще не идеал, но все мы соглашаемся, когда ходим по производственным подразделениям, что стало лучше.

Следующий этап – картирование рабочих мест, картирование процессов. Это важный результат, когда мы должны закрепить то положительное, что имеем, чтобы появилась база, с которой можно работать.

Как в результате нововведений изменились структура заработной платы и мотивация?

– Хочу отметить, что ПСР не единственный инструмент изменения структуры заработной платы. В 2010 году средняя заработная плата по заводу составляла 34 190 рублей, в 2011 году – 39 267 рублей, по итогам 2012 года мы ожидаем 47 089 рублей.

При внедрении ПС для многих предприятий становится «ложкой дегтя» нехватка времени специалистов непосредственно на работу по развитию ПС. Вы справились с этой проблемой? Каким образом?

– Времени, конечно, никогда не хватает. Однако инструменты ПСР освобождают людей от бесполезной работы, от ненужных перемещений, и это время как раз можно использовать для полезной работы по организации труда. Если не хочешь делать, как всегда найдешь множество причин, а если хочешь, то и время найдется.

Что вы делаете для оперативного «встраивания» молодежи в функционирование ПСР?

– Я бы не стал здесь разделять трудовой коллектив на молодежь и зрелых работников. У нас все участвуют. Молодым легче воспринимать новые принципы, и, в конце концов, они станут проводниками перспективных идей. Сегодня в малые группы входят и молодые люди, они зачастую являются лидерами.

Какие шаги в направлении ПСР запланированы вами на 2012-2014 годы?

– На заводе в настоящее время реализуется проект комплексной оптимизации производства, трансформации производственных отношений. Помимо основной продукции, которую мы выпускаем, должны быть стандартизированы, доведены до оптимальных показателей все сопутствующие процессы. Работа многогранная, она включает в себя элементы по картированию рабочих мест, из которых мы понимаем, как нам лучше организовать поток в целом от поступления заказа до выдачи продукции потребителю. Соответственно этому нужно трансформировать структуру предприятия и взаимодействие между подразделениями.

 

Подготовила Ольга Лазарева

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях