С 5 июля по 13 сентября на нескольких предприятиях отрасли прошли предвизиты партнерских проверок качества развертывания Производственной системы Росатома (далее - ПСР). Развивающие партнерские проверки качества (РППК) — это возможность обмена опытом с экспертами, работающими на других предприятиях. Для получения или подтверждения статуса «Лидер ПСР» необходимо до конца года выполнить полученные от них рекомендации. Приведем основные рекомендации для всех предприятий, вынесенные по итогам предвизитов.
Декомпозиция
Традиционно сложным для внедрения инструментом декомпозиции целей остаются Х-матрицы руководителей. Важно понимать, что Х-матрица — инструмент самоорганизации и тактического планирования руководителя. Он должен заполнять ее собственноручно, а не ждать, пока это сделают другие. Тогда этот инструмент станет удобным и поможет достижению КПЭ (ключевых показателей эффективности) и стратегических целей «Росатома».
В этом году важно довести декомпозицию целей до натуральных показателей ПСР-потоков (ВПП, НЗП, переделки/брак). Отсутствие связи с показателями потоков будет существенным минусом при итоговой проверке.
Скорость изменений на площадке во многом зависит от контроля руководством хода реализации проектов. Необходимо отслеживать отставание от плана мероприятий и оперативно решать проблемы, мешающие его выполнению. При этом важно, чтобы руководители отделений, цехов, участков понимали, как конкретно их работа влияет на общий результат. Это возможно, если оценить влияние конкретных мероприятий на ключевые показатели потока (ВПП, НЗП, уровень брака и т.д.).
К сожалению, сохраняется тенденция искусственной привязки ПСР-проектов к календарным полугодиям.
ПСР-проекты — это инструмент решения проблем, которые не возникают по расписанию. Подобная привязка мешает выравниванию загрузки проектных офисов предприятий, порождает формализм в работе.
Руководители проектов берут для оптимизации только часть процесса, находящуюся в зоне их прямой ответственности. Например, руководителя архива волнует, что происходит между получением заявки и выдачей документов, он не анализирует процесс целиком. Время поиска и выдачи документа, может, и сократится, но оформления заявки — нет, а то и вовсе затянется. В результате эффекта ноль. Любая проектная деятельность, и ПСР-проект не исключение, — это кросс-функциональное взаимодействие.
Не утихают дискуссии по поводу обязательности в проектах показателя ВПП. ПСР-проекты — это проекты по оптимизации процессов с использованием инструментов ПСР. У любого ПСР- проекта могут быть дополнительные цели: например, сокращение затрат, улучшение качества, снижение запасов, оптимизация площадей, снижение трудозатрат. Но все улучшения должны рассматриваться в рамках определенного процесса и приводить к снижению общего ВПП.
В основном обучение ПСР проводят тренеры, сертифицированные в Академии «Росатома» по утвержденным программам. По сравнению с прошлым годом уровень обучения вырос на 10%. Почти 85% слушателей после посещения курсов успешно сдают экзамены.
По-прежнему в материалах тренингов нет примеров, демонстрирующих применение инструментов ПСР на конкретных предприятиях или дивизионах. Наличие примеров значительно повышает практичность обучения и вовлеченность.
Многие сотрудники вообще не понимают, для чего они посещают тренинги. Отправляя работников на любое обучение, руководитель должен ставить перед ними конкретные цели и пояснять свои ожидания.
В основном сотрудники знают о развитии ПСР на предприятии, реализуемых ПСР-проектах и их результатах, возможностях обучения и участия в ПСР, инструментах мотивации.
Для формирования культуры постоянных улучшений важно, чтобы все не только знали основные инструменты, но и применяли их в работе. Для этого нужно практиковать полученные знания на площадке, лично участвовать в ПСР-проектах, по возможности стажироваться, обмениваться опытом с коллегами с других предприятий.
Владислав КОРОГОДИН, директор по управлению ЖЦ ЯТЦ и АЭС, «Росатом»: ПСР-предприятиям нужно работать над оптимизацией всего потока создания конечного продукта. Цели согласовывать между всеми участниками продуктовой цепочки и утверждать у ответственных за продукт. Их перечень утвержден стратсоветом. Сейчас границы потоков, как правило, не выходят за рамки предприятий — есть фокус на собственных интересах, предприятия не чувствуют общеотраслевой рамки по продукту. А ведь первое правило из памятки руководителя «Росатома» — интересы отрасли выше интересов дивизиона, предприятия.
Во время РППК не нужно скрывать проблемы и бояться большого количества рекомендаций, у нас еще достаточно сильна парадигма «эффектная отчетность важнее реальной эффективности». Основная цель визитов — не оценки, а помощь предприятию в достижении результатов.
На местах есть еще дифференцированное отношение к развитию ПСР: руководители, которые активно участвуют в обсуждении результатов РППК, вовлечены в реализацию ПСР-проектов, а другие еще воспринимают это как обязаловку. Важно объяснять, а не заставлять.
Виктория АНДРИЕНКО, главный бухгалтер, «Росатом»: Мы впервые были привлечены к РППК, и есть основания полагать, что такой комплексный подход будет эффективным. В рамках внедрения ПСР в учете и отчетности особое внимание уделяется тиражированию передового отраслевого опыта на те предприятия, которые стремятся к лидерству в ПСР. Для решения этой задачи РППК является идеальным механизмом, поскольку позволяет в короткие сроки комплексно оценить состояние направлений деятельности и выявить области для улучшений. Если говорить о двух прошедших визитах, то Балаковская АЭС подтверждает свой статус ПСР-лидера в отношении отдельно взятой учетной функции, в то время как руководству «Радона» нужно качественно проанализировать текущие проблемы в офисных процессах, которые могут стать серьезным препятствием на пути получения статуса ПСР-лидера.
