О ПСР (Производственной системе Росатома) сейчас в Концерне "Росэнергоатом" много говорят, громко спорят и даже тонко шутят. ПСР активно внедряется в работу всех производственных и управленческих подразделений, и при всем том для значительной части сотрудников этот проект, если разобраться в деталях, во многом остается, что называется, «терра инкогнита», то есть областью без детального понимания сути этого, вне всякого сомнения, инновационного явления.
Такой интересный факт: именно бухгалтерия стала в концерне лидером внедрения такого инструмента ПСР, как 5С. Как происходило внедрение, что оно дает и зачем вообще нужен этот проект, мы попросили рассказать главного бухгалтера Концерна "Росэнергоатом" Алексея Шалимова.
Благодарим редакцию газеты "Росэнергоатом" за предоставление данного материала.
– Алексей Витальевич, как вы пришли к пониманию необходимости внедрения системы 5С на рабочих местах подчиненных вам подразделений, в частности в помещениях бухгалтерии?
– Данная задача была поставлена госкорпорацией по всем дивизионам нашей отрасли. Эта работа проводилась и ранее, но менее систематизированно, она не имела под собой нормативной базы и делалась от случая к случаю, как генеральная уборка дома. Посмотрев в прошлом году, как госкорпорация все это сделала, и увидев, что такая же задача будет поставлена перед нами в этом году, мы решили не дожидаться общего приказа по нашему дивизиону и сами занялись этим делом. Причем не только в ЦА, а в бухгалтериях филиалов концерна. У нас было совещание в начале этого года, на котором присутствовали главные бухгалтеры наших действующих АЭС, и было принято решение, что мы для себя берем этот проект и реализуем его в этом году. Поэтому в отличие от всего концерна мы начали этот проект на месяц раньше, и нам это дало фору.
– Вы сказали о нормативной базе, что под этим подразумевается для 5С?
– В госкорпорации есть центральный проектный офис, который выпускает инструкции и методические указания, презентационные материалы, которые помогают сотрудникам понять, что такое 5С. Уборку дома можно провести по-разному: можно вытереть пыль и не пропылесосить, и считать, что ты убрался, а можно вынести все ковры и почистить все до последней вещи. Если все делать тщательно и рационально, легко понять, что это дает. Можно это делать опытным путем, а можно не изобретать велосипед и, взяв некую базу, которую ранее наработали другие люди, действовать по шагам, опробованным и выверенным.
– Что эта система конкретно даст? Можно ли говорить о приросте производительности труда либо каком-то упорядочении, которое приводит к снижению расходов?
– Любая система должна иметь под собой цель. Можно видеть цель эстетическую, но все-таки, раз уж мы работаем в концерне, одна из основных целей – это экономическая эффективность. И она выражается в том, что благодаря 5С мы избавились от много чего ненужного, что у нас было. Это мебель, оргтехника и обычный мусор. В частности, мы расширили архивы, и документы сразу же перекочевали в них из помещений. Такие решения для стабильной и уверенной работы того или иного подразделения помогают наладить эффективную работу и осуществлять меньше затрат. Мы рассчитали, что нам надо именно 10 упаковок бумаги на месяц, а не 20, и поэтому не надо отвлекать денежные средства организации на лишнюю закупку. Да, можно сложить это в уголке, но опять же это не функция конкретного подразделения бухгалтерии, а функция хозяйственников. Они также составляют нормы. Кстати, в 5С есть такое понятие «CANBAN» – это необходимый и достаточный уровень, который должен поддерживаться на складах в запасах. Эта методика позволяет сократить затраты на ненужные закупки.
5С подразумевает не только уборку на местах, но и более логичную расстановку мебели. Такой пример: сотрудники ходят в отдел расчетов с персоналом, и процесс этот рутинный. У нас раньше отдел расчетов с персоналом располагался за лифтом и люди должны были его обходить, тратя на это определенное время. Сейчас у нас отдел расчета с персоналом расположен напротив лифта. Люди выходят и, не теряя времени, идут в нужное помещение. Также в рамках 5С мы провели пересадку людей по помещениям ЦА. Этот процесс шел и в некоторых филиалах. Причем все делалось не в угоду желанию как-либо рассадить людей, а основываясь на рекомендациях, которые давали ПСР, наш офис и госкорпорация.
– Будет ли это выражаться в каких-то конкретных цифрах? В экономии чего-то или на чем-то?
– У нас есть цифры, и мы готовы их озвучить. Если брать по бухгалтерской службе концерна, то были сданы излишки одной только мебели в количестве 530 единиц. В деньгах это еще не оценено, так как там и б/у мебель, и новая. Новую мы больше не заказываем. Также освобождены от мест хранения и уничтожены папки, которые не используются, в количестве более 5000. Высвободились площади для текущего хранения, и стало ясно, сколько ненужного хранилось в помещениях. Сотрудники дышали пылью, им было трудно разместиться. Избавлялись во многом именно от мусора, который нельзя использовать вторично. Мы подсчитали, что можем оборудовать 10 рабочих комнат только теми вещами, которые можно вторично использовать, которые бухгалтерская служба по ПСР сдала обратно на склады. Другой пример: из-за неправильной рассадки раньше людям приходилось бегать до принтера через комнату, а сейчас принтер находится рядом, и оказалось, что вместо двух принтеров нужен один. Правильное размещение людей дает возможность получения экономических выгод.
– Каким образом идет эта работа в филиалах?
– Работа в филиалах ничем не отличается от 5С в ЦА. Мы не навязываем жестко модели, которые используются в системе 5С. Каждая комната могла выбрать свой вариант из предложенной методики. И согласно ему рабочие места обустраиваются, выявляются производственные потери, потом идет внутренний этап в виде негласного соревнования между помещениями. Люди втягиваются, начинают смотреть, у кого лучше. И каждый начинает применять фишечки, которые применил сосед, сравнивает – у кого лучше или хуже. В результате этого все выравнялось, все пришло примерно к одной методике и к одной рациональной форме. Причем некоторые филиалы закончили этот процесс даже раньше, чем ЦА. И мы с удовольствием используем их опыт. Обязателен один из принципов 5С, который мы проповедуем – выявление лучшего с помощью нашего проектного офиса и доведение этого до всех. То есть есть некие лучшие практики, и сотрудники смотрят, можно их применять или нет.
– Как начинался процесс внедрения 5С?
– Первые два шага были почти что «из-под палки». То есть посмотри, что лишнее, и сделай лучше по определенным правилам. Потом этот процесс самоорганизовался, ведь людям хорошо работать в чистоте и комфорте. И если они видят позитивный результат, благодаря системе 5С начинают действовать, и не надо их дальше подгонять.
– Вам удалось реализовать проект в достаточно сжатые сроки с апреля и до середины июня. Как вы считаете, за счет чего это было сделано и какие подводные камни возникали по ходу реализации проекта?
– Я уже сказал, что сотрудники начали самоорганизовываться, им дали методику, они начали внутри подразделения смотреть, кто делает лучше, применять лучшие практики, и у них появилось понимание цели и необходимый ритм внедрения 5С. Поэтому получилось раньше. Один из главных подводных камней, который есть – это наши офисные помещения, поскольку они были спроектированы исходя из других норм – социальных, производственных, моральных, и сейчас они не отвечают требованиям современного офиса и рабочего места.
– Насколько вам помогал проектный офис ПСР?
– Его основная роль – методология и популяризация. На первом этапе это было очень важно, ведь надо было людям показать – зачем это делается. Проектный офис предоставил материалы, провел с нами несколько вводных совещаний, потом помогал нам понять, как оценить то, что мы сделали и что у нас сделано недостаточно хорошо. Сотрудники проектного офиса с нами еженедельно обходили наши помещения и давали рекомендации, как сделать лучше. Они заставляли думать по-другому. Например, посреди комнаты стоит тумбочка или цветок, люди ходят вокруг и пытаются не задеть. Ее переставили в другое место, получился свободный проход – никто не споткнется, все провода завязали в жгуты и элементарно повысили технику безопасности.
– Это сотрудники концерна?
– Это и наши сотрудники, и сотрудники с ПСР-офиса Росатома. Вводное совещание было от госкорпорации, а всю остальную методологическую работу мы вели через наш офис ПСР. Огромное спасибо им за то, что помогали.
– В настоящее время на всех рабочих местах в центральном аппарате концерн проводит внедрение системы 5С. Могли бы вы назвать все без исключения помещения бухгалтерии образцовыми и рекомендовать остальным их для ознакомления?
– С удовольствием это порекомендую и был бы рад, если бы коллеги решились на перекрестные проверки. Ведь всегда взгляд со стороны помогает еще более эффективно наладить свою работу, потому что он видит те вещи, которые ты уже не замечаешь. Я могу назвать все помещения образцовыми, и мы ждем гостей, чтобы обменяться опытом. Причем я могу сказать это не только за центральный аппарат, но и за действующие станции.
– Кого из подчиненных вам хотелось бы выделить в рамках этого проекта?
– Здесь у нас большой список, мы выделяли лидеров по каждому кабинету.
–Каковы планы на будущее?
– Мы перешли к следующему этапу ПСР-проекта и 5С и поддерживаем внедренные усовершенствования, причем поддержка длится уже два месяца. То есть это не та работа, которую сделали и забыли. Планы на будущее – принимать лучшее из того, что появится, и применять у себя в работе. К хорошему привыкаешь быстро, и когда в офисе все хорошо, понимаешь, что так должно быть всегда.
Вот как бухгалтерии филиалов концерна ответили на вопрос, что им дает система 5С
Балаковская АЭС. Уже по итогам внедрения системы 5С можно с уверенностью утверждать, что «эффективный офис» обеспечивает устранение помех в работе, повышение производительности труда, улучшение санитарно-гигиенических условий труда, что немаловажно, быстрый поиск документов, канцтоваров и прочего.
Белоярская АЭС. Система предусматривает рациональную организацию производственной среды, удобное и экономичное по затратам труда расположение оборудования и инструментов, эффективные способы хранения и перемещения принадлежностей для работы, наличие удобных технических приспособлений, надписей и указателей. Система 5С позволит не только повышать производительность, но и улучшать условия труда. Многие решения, найденные на отдельных рабочих местах, получили распространение в коллективе бухгалтерии нашей станции.
Билибинская АЭС. 5С позволяет снизить потери на поиск необходимых предметов и документов, увеличить производительность труда, избавиться от захламленности помещений и рабочих мест, улучшить санитарно-гигиенические условия, создать комфортные, удобные условия для работы, дать возможность эффективно использовать рабочее пространство, устранить помехи в работе.
Калининская АЭС. Организация рабочего места офисного работника по системе 5С способствует повышению безопасности рабочего места, улучшению имиджа предприятия, избавлению от излишних затрат времени и ненужных движений, а также повышению морального духа сотрудников.
Кольская АЭС. Внедрение системы 5С обеспечивает достижение таких ключевых показателей эффективной работы, как высокая производительность труда и результативность сотрудников. После внедрения системы 5С работники стали работать по принципу «Порядок на столе – порядок в голове», рабочий процесс стал более организованным.
Курская АЭС. На наш взгляд, сортировка, стандартизация размещения документов и новый подход к организации рабочих мест обеспечивают экономию времени и трудозатрат сотрудников, повышают эффективность работы как коллектива бухгалтерии, так и всего филиала в целом.
Ленинградская АЭС. Система 5С может сделать рабочее место эффективным, должна экономить рабочее время, повысить культуру и безопасность труда.
Нововоронежская АЭС. Система 5С путём организации рабочего места позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, улучшить корпоративную культуру, повысить производительность труда и сэкономить время.
Ростовская АЭС. Внедрение системы 5С должно минимизировать потери рабочего времени. Не тратить время на поиск бумаги, сканера, документов в архиве, бухгалтера, которому надо сдавать авансовый отчет. Быстрый и понятный всем доступ к ресурсам и информации. Ну и, конечно, создать определенный «фирменный стиль».
Смоленская АЭС. Уменьшение потерь пространства, времени и приобретение излишних ТМЦ.
ПКФ. Система 5С дает инструмент для формирования способа мысли и подхода к проблемам, с которыми сталкивается любой производственный процесс.
НИЦ. Благодаря более эффективному использованию рабочего места и рабочего пространства внедрение системы 5С позволяет открыть резервы рабочего времени, которое обычно уходит на поиск необходимых предметов и документов.
Балтийская АЭС. 5С решает главные задачи – это создание безопасных условий, обеспечение качества и эффективности труда.
А главное, она позволяет приобретенные ранее положительные навыки сотрудников довести до автоматизма.
ВАСТ. Организованность в работе, аккуратность, увеличение производительности труда, снижение непроизводительных потерь рабочего времени.
ОДИЦ. 5С обладает фундаментальной мощью для того, чтобы изменять рабочие места и вовлекать в процесс улучшений всех работников. Производительность каждого отдельно взятого сотрудника значительно возрастет, что приведет к более продуктивной работе компании в целом.
Костромская АЭС. Данная система позволяет правильно организовать рабочее место: исключить ненужные предметы из рабочего пространства, необходимые предметы расположить так, чтобы была возможность их легко найти и использовать, сделать рабочее место комфортным и безопасным и обеспечить постоянное его поддержание в таком состоянии.
Курская АЭС-2. Система 5С способствует повышению дисциплины организации рабочих мест, производительности труда и производственной культуры работников.
НТЦ. Внедрение 5С помогает организовать рабочее пространство так, чтобы все операции начинали выполняться быстро, без ошибок и потерь времени, что безусловно сказывается на производительности труда, его безопасности и эффективности.
ТФ. 5С позволяет практически без капитальных затрат не только повышать производительность, сокращать потери, повышать уровень качества, но и создавать необходимые условия для реализации организационных инноваций, обеспечивать их высокую эффективность – в первую очередь за счет радикального изменения отношения работников к своему делу.
