Основным драйвером экономического эффекта Группы НЛМК за последние пять лет стала операционная эффективность – направление, которое окончательно сформировалось уже в период Стратегии 2017. Вице-президент Татьяна Аверченкова рассказала, как команда операционной эффективности начинала стратегический цикл с двумя едва готовыми программами оптимизации, нацеленными в основном на участие менеджмента. В тот момент трудно было предположить, что на конец 2017 года финансовый результат, показанный направлением, почти в два раза превысит изначальную цель: вместо 710 запланированных проектов будут успешно выполнены 3050, большая часть из которых прошли путь «снизу вверх», а в процесс постоянных улучшений оказались вовлечены тысячи людей на всех уровнях компании.
Автор: Татьяна Аверченкова, вице-президент по операционной эффективности Группы НЛМК
Лидерство по операционной эффективности было одной из ключевых целей Стратегии 2017. И хотя значительную часть Стратегии составляли крупные инвестиционные проекты, все-таки перевыполнили мы ее именно за счет проектов по операционной эффективности.
Из самых значимых могу назвать наш вклад в увеличение объемов производства: горячекатаного проката, стали, концентрата на Стойленском ГОКе. Были проекты, направленные на снижение себестоимости. Здесь можно вспомнить об изменении структуры шихты для доменного производства или об энерготехнологическом режиме, который был изначально придуман для электросталеплавильной печи в НЛМК-Урал, а дальше растиражирован на Калугу, в Италию и на площадку в США. Экономия произошла за счет энергии и за счет снижения расходного коэффициента. Нужно подчеркнуть, что все это не инвестиционные, а операционные проекты, их около 3 тысяч, запущенных с начала реализации стратегии. Ежегодный эффект от них к концу 2017 года – порядка 645 млн долларов.
Самым первым шагом Производственной системы было определение самой системы координат операционных показателей: ведь чтобы на них влиять, нужно понимать, какие из них какие ключевые, а какие – нет. И конечно, использование инструментов бережливого производства. Но при приближении к концу цикла возникли две предпосылки, которые подтолкнули нас к новому этапу развития. Во-первых, инструменты ПС мы попробовали и убедились в их эффективности, необходимо было переходить от подхода «внедрить инструмент» к подходу «использовать инструмент для решения бизнес-задач». Во-вторых, мы уже реализовали большинство идей, возникавших у инженерно-технических служб, у руководителей дивизионов и площадок. Нужно было подключать потенциал рядовых сотрудников.
Что я имею в виду? В основе нашей программы операционной эффективности лежали крупные проекты со значимыми экономическими эффектами. Сегодня мы делаем ставку на проекты со средними и небольшими эффектами. Можно реализовать один большой проект на миллион, а можно реализовать миллион маленьких проектов по рублю – в сумме будет тот же миллион. Поэтому сейчас мы готовы двигаться снизу вверх: наша Производственная система на этом этапе позволяет вовлекать в постоянный поиск возможных улучшений больше руководителей среднего звена, линейных руководителей и рабочих.
Для этого люди должны понимать, какие у них на местах есть проблемы, с какими вопросами они сталкиваются каждый день, научиться замечать потери. А Производственная система помогает им выбрать нужные инструменты для решения этих проблем.
В компании с 2013 года уже работали некоторые инструменты Производственной системы: например, контрольные карты, анализ простоев, анализ несоответствующей продукции. В дальнейшем появилось больше инструментов бережливого производства, и, чтобы компания получила максимальную выгоду, нужно было их максимально применять для решения бизнес-задач. Но здесь мы наткнулись на определенное сопротивление со стороны людей, и с этим нам предстояло справиться.
В середине 2016 года мы приняли решение перейти на следующий этап и в пилотном режиме попробовать новый этап развития Производственной системы на НЛМК-Калуга. Мы стали изменять сам подход к распространению инструментов Производственной системы и подход к наполнению оптимизационных программ. Мы показывали, как работают инструменты для решения конкретных проблем в цехах. Линейные руководители работали с персоналом, чтобы люди понимали свой вклад в итоговый результат цеха и компании и с желанием вовлекались в процесс подачи идеи и решение собственных проблем. И в Калуге нам удалось достигнуть достаточно высокого финансового эффекта.
В Липецке и на СГОКе мы только вышли на этап трансформации. В наших планах за счет Производственной системы получить на этих площадках в бюджет компании более 3 млрд рублей. На новом этапе развития мы формулируем результат не только с позиции «что», но и «как». Поэтому для нас важно получить не только финансовый результат, но и построить систему командной работы на площадках и выстроить партнерские отношения производственной площадки с функцией операционной эффективности. Только в таком случае Производственная система перестает быть набором проектов и становится системой.
К сожалению, не все сложилось так успешно. Например, у нас не очень получилось выстроить работу с зарубежными дивизионами: там произошел откат показателей операционной эффективности. Соответственно, на следующий стратегический цикл мы ставим достаточно амбициозные цели: скажем, в следующем году планируем нейтрализовать отставание, образовавшееся за последний год, и потом двигаться вперед.
Мы думаем, что сможем реализовать эти цели, потому что наша команда значительно прибавила в своей компетенции. Сейчас мы более успешно взаимодействуем с дивизионами, выстроили систему управления про- граммами. И если на заре нашей работы со стороны руководителей дивизионов было больше непонимания, то сейчас нам удалось выстроить взаимодействие и договориться, что у нас есть еще возможности по улучшениям процессов.
Понимая это, мы по-новому обозначили цели для следующего стратегического цикла. Совместно с дивизионами мы рассчитывали технологически обоснованный уровень для дальнейших улучшений. Отсмотрев статистику и выявив лучшие показатели и условия, при которых они были получены, мы рассчитывали финальный показатель производительности и сравнивали его с тем, что мы имеем сейчас: если мы дойдем до этого уровня, сколько денег это будет приносить компании? Таким образом мы оценили свой внутренний потенциал. На его базе были сформированы цели Стратегии 2022 по операционной эффективности.
Также в следующем стратегическом цикле мы будем пробовать внутри Производственной системы более сложные инструменты устранения потерь – запускаем программу шести сигм. Она предполагает применение методов статистического анализа для улучшения процессов. У нас накопился уже достаточно большой набор статистических данных по различным показателям. Теперь мы будем показывать людям на местах, как обрабатывать эти данные и научиться влиять на операционные результаты. Это не BigData, это SmallData, но принцип тот же – это статистический анализ для улучшения показателей.
Мы планируем сделать IT-платформу для банка идей, это опять-таки создание инфраструктуры для поддержки проектов «снизу вверх». То есть у нас будет банк идей, который мы планируем запустить уже в начале 2018 года.
Наша цель на следующий стратегический цикл – активность и вовлеченность людей: от каждого сотрудника должна быть как минимум одна идея. И тогда через пять лет мы увидим совершенно другую компанию с кардинально изменившейся культурой производства
