С 2008 года в ОАО «Иркутскэнерго» внедряется проект «Развитие производственной системы», основная идея которого заключается в создании постоянно действующей системы, поддерживающей непрерывные улучшения для организации процесса производства «без потерь».
Сегодня в филиалах компании действуют 43 «эталонных участка», ещё восемь с начала 2010 года организованы на угольных предприятиях ООО «КВСУ». В проекте уже задействовано более четырёх тысяч человек. В целях развития производственной системы на 2010 год значатся создание «эталонных участков» в каждом филиале энергоугольной компании и обучение 2500 человек персонала принципам «бережливого производства». О промежуточных результатах реализации программы и философии Кайзен рассказал директор ТЭЦ-9 Олег Посёлкин.
– Олег Николаевич, с чего «Развитие производственной системы» началось лично для вас?
– Любые реформы начинаются с головы. Вот и для меня этот проект начался с изменения собственного сознания. В 2005 году я обучался в высшей школе менеджмента МВА, там ознакомился с основными принципами японской философии Кайдзен. Уникальность этой философии заключается в том, что, разрушая привычные стереотипы мышления, мы получаем редкую возможность увидеть в столь привычных картинах производства не просто «нарушения технологического цикла» – поломки, течи и бреши, а скрытые потери. Более того, Кайзен учит нас не только их видеть, но и не проходить мимо, постоянно совершенствуя процесс производства.
– И вы «принесли» это понимание в свой филиал?
– Могу сказать, что в 2006 году, когда на ТЭЦ-9 всё только начиналось, я привлёк людей к первому эксперименту, проводимому на ГрЩУ (групповом щите управления). Тогда мы собрали оперативный персонал, детально проработали все операции, выполняемые оператором за смену, увидели «лишние» передвижения, ненужные в работе операции машиниста щита, недостаток информации и трудоёмкие процессы контроля. Это дало мелкие улучшения – у операторов появились радиотелефоны, персонал стал более мобильным, на мониторы были выведены самые необходимые параметры, были заменены рабочие столы, визуализированы инструкции и средства контроля за ними. Но это ещё не было системой, а главное – не поменялось сознание.
Летом 2006 года мы провели первый серьёзный семинар «Инструменты бережливого производства» с привлечением опытных консультантов. Его участниками стали 15 человек из всех подразделений филиала. На семинаре были рассмотрены основные принципы, по которым работает производственная система: «Планируй, Действуй, Контролируй, Активируй». Это цикл Деминга, который должен постоянно находиться в движении: что-то на стадии планирования, что-то уже действует, какие-то процессы анализируются и, усовершенствованные, снова уходят в производство. Изучив более десяти инструментов, которыми предлагает пользоваться Кайзен, практическое применение у нас получили четыре основных. Это анализ производственных потерь и ошибок, 5S – принципы бережливого производства, система комплексного обслуживания оборудования силами собственного персонала, а также закрепление любого улучшения стандартами. Мы поняли, как и где находить потери, что является потерей, а что – необходимой затратой, почему нельзя создавать запасы и как они тянут нас «на дно».
Вернувшись на свои рабочие места, люди стали находить все семь видов потерь, вслед за этим начались преобразования, которые, в свою очередь, выливались в эффекты экономии – первые из них составили около двух миллионов. В конце первого обучающего модуля я попросил участников написать эссе – небольшой отзыв о том, что они приобрели и насколько значимыми оказались для них эти знания. Получив обратную связь, я чётко понял, что это действительно необходимо, – изменилось наше мышление, начало приходить понимание: мы видим проблемы, готовы их решать, а значит, движемся вперёд.
Со временем в филиале появлялось всё больше эталонных участков, вовлечённых в процесс развития производственной системы, а с 2008 года проект начал действовать полностью по энергосистеме. Сегодня на нашей станции 15 эталонных участков с общей численностью вовлечённых сотрудников более 900 человек. Фактически полученный эффект за время действия проекта с 2008 года по сегодняшний день составил порядка 80 млн. рублей.
– Всегда ли приходилось использовать свой «административный ресурс» для вовлечения новых сотрудников в проект?
– Вовсе нет! Постепенно заинтересованность людей росла. Глядя на изменения, которые происходили на «эталонных участках», приведённые в порядок рабочие места, предложения по повышению эффективности, за которые можно получить материальное поощрение, умение работать в команде и так далее, многие проявили искренний интерес к проекту «Развитие производственной системы» и создали у себя в подразделении новые «эталонные участки».
Одним из таких наглядных примеров на нашей станции является коллектив турбинного цеха, который около года назад стал активным участником проекта. Сначала ребята обменивались опытом с турбинным цехом участка № 1 ТЭЦ-9, когда при одинаковой специфике работы, как оказалось, можно иметь другие взгляды на обслуживание оборудования, пользоваться иной системой управления в работе. Затем буквально «загорелись». Под руководством начальника смены Максима Бурдуковского коллектив создал у себя в цехе что-то вроде «кружка качества». Сегодня его творческий потенциал позволил сгенерировать небольшие идеи по изменению технологии водоподготовки в план реконструкции части турбинного цеха. Ребята смогли доказать необходимость изменений на самом высоком уровне и защитили эти проекты на производственном совещании с участием технического директора ТЭЦ-9.
Получается, что производственная система позволяет не только искать потери и экономить, но ещё и совершенствовать отдельные процессы или участки производства.
– Олег Николаевич, вы сказали, что за предложения по повышению эффективности можно получить материальное вознаграждение. Какие ещё методы помогают повысить заинтересованность?
– На самом деле материальный метод повышения мотивации не самый действенный. Да, он способен дать побуждение к действию, создать некий полюс притяжения на первом этапе – чтобы зажечь и вовлечь. Подоплека материального зачастую стоит за чем-то большим, за внутренним. Если ценные предложения остаются невостребованными, это обязательно отрицательно отразится на инициативности, поэтому мы используем такие средства визуализации, как стенды, на которых каждый может разместить свои предложения, плазменные панели с лучшими предложениями месяца и фотографиями авторов этих предложений. Но самое эффективное – когда человек видит, что его предложения внедряются, участвует в этом сам и когда это оказывается нужным производству и приносит пользу. Это мощный внутренний стимул для дальнейшего развития.
– Возникают ли трудности с реализацией новых предложений?
– Расскажу на примере. Не так давно от цеха топливоподачи участка № 1 ТЭЦ-9 поступило предложение о необходимости приобретения сотового телефона для облегчения связи между оператором и машинистом тепловоза при приёмке угля. Это предложение было тщательно рассчитано, сэкономленные минуты переложены в трудозатраты и деньги. В результате предложение было признано грамотным и рекомендовано к внедрению. Но в проекте «Развитие производственной системы» не предусмотрено статьи расходов на приобретение дополнительных средств, сегодня мы можем выделять их только из собственных ресурсов. В этой ситуации телефон мы, конечно, приобрели, но несколько других подобных предложений остались нереализованными. С идеей о создании «фонда быстрых побед» мы вышли на руководство компании. Такой фонд позволил бы воплотить в жизнь многие рациональные идеи, требующие оперативности, что в итоге принесло бы прибыль компании.
Другая проблема, которой мы уделяем особенное внимание и находимся на пути её решения, лежит в области отношений с внешними поставщиками. Мы стремимся выстроить систему отношений с компаниями, входящими в состав ОАО «Иркутскэнерго», следуя принципу Кайзен «Just-in-Time» – «точно вовремя». При своевременности поставок и услуг экономится ценнейший ресурс – время, что, в свою очередь, позволяет не тормозить производственные процессы. Уверен, что в дальнейшем мы сумеем достичь этого и с внешними партнёрами.
– Олег Николаевич, вы часто оперируете понятиями Кайзен. Считаете ли вы, что японская философия подходит к нашему менталитету и прижилась в энергосистеме?
– Считаю, что не нужно быть категоричным в вопросах «чужой идеологии». Если эти принципы реально помогают повысить эффективность нашего производства, то почему мы их должны отталкивать? В Японии, кстати, это тоже не сразу нашло понимание. Концерн «Тойота» прошёл долгий путь, прежде чем оказался, по оценкам мировых экспертов, компанией с идеально выстроенной производственной системой.
Сегодня я готов доказывать, что производственная система – это то, что нужно развивать в ОАО «Иркутскэнерго». Я вижу определённые проблемы, у нас их очень много, и не только на производстве, но и в менталитете, в собственных стереотипах мышления. В понимании Кайзен проблемы – это богатство. Если мы их видим, значит, имеем возможность их решать. И мы будем это делать.
– Расскажите о ближайших планах станции в части развития производственной системы.
– Оборудование, персонал и взаимодействие между ними – это основа производственной системы. Эталонные участки ТЭЦ-9 подбираются таким образом, чтобы можно было охватить весь производственный процесс выработки энергии, а также наиболее трудоёмкие процессы – ремонт и техническое обслуживание оборудования. У нас есть комплекс задач на ближайшее время, есть направления деятельности, и эти направления мы будем наполнять мероприятиями. Нас ждёт огромный пласт работы по ремонтной деятельности – люди должны почувствовать себя хозяевами процессов, осознать, что именно они управляют этими процессами. Задача руководства при этом – создать безопасные условия труда, обеспечить качественным инструментом, грамотной поддержкой персонала в обучении, возможностью самореализации и карьерным ростом.
– Производственная система в определённом смысле требует от участников процесса самоотдачи. А что, кроме поощрений, можно ожидать в ответ? Предусмотрены ли, например, какие-то социальные гарантии?
– Большинство из нас, как правило, понимают социальные гарантии как определённый пакет услуг: медицинское и пенсионное страхование, дотации на питание, бесплатный проезд и тому подобное. Это очень важно, и мы это понимаем. Но есть гарантии несколько иного плана. Мы стремимся показать заинтересованность в сотруднике – с точки зрения его обучения и развития, спецподготовки, сопровождения его карьеры. В целом то, что может дать самые, пожалуй, важные гарантии: «Я не потеряю работу, я ценный сотрудник». В некоторых западных компаниях есть пожизненные контракты и пожизненные социальные гарантии. Для нас это ещё впереди.
Марина ЗЕЛЕНЦОВА
