Какие инструменты выбрать для подготовки лин-ориентированных руководителей? Как добиться эффективности в этом процессе? Об опыте Пермского моторного завода рассказывает руководитель проектной практики Ева Любимова.
Наш гид: Ева Любимова, менеджер проекта Управления по развитию производственной системы ОАО «ПМЗ» – руководитель проектной практики
На ОАО «ПМЗ» преобразование производственной системы (ППС) началось в 2010 году. Но только к середине 2012-го мы задумались о способах формирования лин-ориентированных руководителей. Именно тогда зародилась идея применить формат стажировок (проектных практик) (рис. 1) в Управлении по развитию производственной системы. Основная предпосылка – отношение к «новомодной» системе ЛИН со стороны производственников. Нам, как и многим другим предприятиям, не удалось избежать отторжения работниками нововведений, несмотря на полномасштабное обучение персонала (более 3000 человек).
Рис. 1. Цели проектной практики
Ключевой идеей стажировок стало формирование лин-мышления изнутри, т.е. через обучение и прохождение проектной практики непосредственно производственными специалистами с дальнейшей возможностью трансляции знаний и опыта уже внутри производственного подразделения.
И, естественно, нельзя не акцентироваться на реализации самих проектов преобразования процессов. Принцип достаточно прост: один стажер – один разработанный проект повышения эффективности. И, что немаловажно, зачастую он же и руководитель этого проекта, т.е. несет ответственность за его реализацию. Соответственно, и компетенции нужны соответствующие. Развитие этих компетенций и есть ключевая задача для процесса стажировок.
Говоря об эффективности выбранных подходов к лин-обучению, в первую очередь необходимо задуматься, «что есть эффективность?», «какие цели мы ставим?», «какие показатели эффективности нам нужны, чтобы идти к цели?». Мы четко обозначили для себя 3 цели:
1) Трансляция знаний в области применения лин-технологий, проектного управления, общего менеджмента (именно практического применения!).
2) Разработка и реализация проектов ППС в части увеличения эффективности процессов и сокращения производственных потерь.
3) Формирование лин-ориентированного мышления руководителей, способных реализовать первые две цели.
Отсюда и значение эффективности вытекает соответствующее. Теория, не отработанная на практике, ценности не несет. И мы действительно счет ведем по людям. Эффективно – это когда из группы обучающихся минимум половина применяет на практике отработанные на стажировке навыки, реализует собственные проекты, совершенствует собственные процессы. А уже для экономистов мы считаем эффекты от проектов.
Первично, на самом запуске проекта (а стажировки это именно проект!) цель была одна – разрушить стереотип о «новомодном БП». Показать, что ЛИН – в первую очередь преобразование процессов, повышение их эффективности, а совсем не «раскрашивание станков» и «перемещение тумбочек».
Первая стажировка сформировалась из числа кадровых резервистов. Мы, посредством собеседования, определили первую пятерку молодых специалистов (стажеров), имеющих свое видение в части преобразований процессов предприятия. На рисунке 2 отражены наши принципы проведения проектных практик, а на рисунке 3 показан механизм подготовки стажеров, разработанный на уровне холдинга ОДК.
Рисунок 2
Рисунок 3
После того как первая пятерка стажеров была определена, дальше все шло по схеме: курс теории, пробный общий проект для закрепления знаний. Затем разработка собственного проекта и дальнейшая его защита на Проектном комитете предприятия (утверждение у топ-менеджмента). Реализация проекта осуществляется уже после окончания стажировки.
Насколько развивает данная стажировка лин-мышление и компетенции руководителей, можно судить по кадровым ротациям на предприятии. Ряд служб на данный момент осуществляют назначения на руководящие должности только с условием прохождения специалистом такого формата обучения.
Могу добавить, что данная практика не является новацией. Подобный принцип работы использует Snecma, из предприятий ОДК – НПО «Сатурн».
В рамках корпорации проводятся лин-мастерские: та же проектная практика, только специалисты собираются со всех предприятий ОДК на одной из производственных площадок, объединяются в группы проектов и в течение 2-3 дней работают над проектами с дальнейшим представлением результатов в виде отчетной презентации (рис. 4).
Рисунок 4
На первом этапе мы проводим презентацию формата обучения и выделяем наиболее активных из числа кадрового резерва предприятия. Формирование группы происходит путем собеседования со специалистами. В редких случаях просим описать свое видение в формате эссе. Когда состав группы определен, важно объединить группу в команду. Для этого в процессе подачи теоретического материала проводятся групповые занятия на командообразование. Но в большей степени команда формируется в работе над общим проектом. Следует отметить, что в группе всегда присутствуют представители различных служб (технические службы, служба качества, производственные службы), объединить их в команду – это действительно достижение!
При работе над проектом обязательно прохождение стадий идентификации проблемы, анализа процесса, моделирование будущего состояния и разработка решений в формате плана мероприятий. По истечению трехмесячного срока мы имеем проработанный проект: результаты анализа, отчетную презентацию и детализированный план реализации. Часть проектов начинает реализовываться уже в процессе стажировки, поэтому результативность работы можно увидеть практически сразу. Например, по одному из проектов получилось достичь цели уже в течение первых двух месяцев после защиты его на Проектном комитете.
Ряд проектов реализуется, конечно, с меньшими темпами, но, в основном, это связано со строительными работами, перепланировками и внесением изменений в техпроцессы (а это, как известно, отнимает немало времени). Сроки таких проектов преобразований всегда зависят от клиента изменений: если руководитель подразделения-владельца процесса заинтересован в повышении эффективности – сроки всегда выдерживаются. Нельзя не отметить, что значительную роль продвижения такого формата работы играет поддержка Управляющего директора.
Важной особенностью разрабатываемых в процессе стажировок проектов является, как я уже отметила, их практическая применимость, возможность тиражирования – трансляция принципов и подходов на другие производственные подразделения.
В качестве примеров приведу 2 проекта:
1. Обеспечение ритмичности поставок двух смежных подразделений в технологической цепочке (применение модели «клиент-поставщик») (рис. 5).
2. Оптимизация контрольных операций на примере производственной единицы (рис. 6).
Рис. 5. Цели проекта «Обеспечение ритмичности поставок двух смежных подразделений в технологической цепочке»
Рис. 6. Цели проекта «Оптимизация контрольных операций цеха»
Проблематика первого состояла в хронических перебоях поставок отливок из литейного цеха в цех механообработки. В процессе разработки была перестроена система внутреннего планирования двух подразделений, проведен анализ пропускной способности и ограничений системы, на основе которых в дальнейшем формировались принципы планирования (рис. 7, 8, 9).
Рис. 7. Построение системы планирования
Рис. 8. Схема организации планирования
Рис. 9. Выровненный график заливки деталей участка А на IV квартал
Рис. 10. Предлагаемая планировка ПРОСКа (промежуточного склада)
На данный момент организована система запуска отливок в производство, внедряется автоматизированная система управления производством на основе выработанных критериев. Прирост по своевременной сдаче деталей составил 20% (выполняется цель по ритмичности поставок), время простоя оборудования снижено на 8%. Визуальное управление стимулирует работников на выполнение задания. Добавлю, что данный проект явился толчком к нескольким другим проектам в части внутрицехового и межцехового планирования, и не только на нашем предприятии.
Второй проект был проведен по принципу « промежуточный контроль нужен ТОЛЬКО для снижения стоимости брака за счет его раннего обнаружения». Как оказалось, содержание такого контроля нам обходится дороже. Излишние операции контроля ограничивают пропускную способность не только самого участка, но и цеха в целом. Поэтому были поставлены задачи проанализировать всю номенклатуру цеха на предмет стабильности техпроцесса и выявления брака (рис. 11).
Рис. 11. Оптимизация контрольных операций цеха (схема движения деталей в цехе, дублирующий контроль)
Для того чтобы выявить в операциях контроля потери, была составлена карта потока создания ценности по одной из деталей (рис. 12), проведен анализ несоответствий и брака после заготовительных участков (рис. 13).
Рис. 12. Карта потока создания ценности гайки
Рис. 13. Анализ несоответствий и брака после заготовительных участков
Далее была посчитана стоимость окончательного брака (рис. 14) и стоимость внутренних возвратов (рис. 15), а также проведен хронометраж рабочего дня контролера (рис. 16).
Рис. 14. Стоимость окончательного брака
Рис. 15. Стоимость внутренних возвратов
Рис. 16. Хронометраж рабочего дня контролера. Повторный контроль
На сегодняшний день уже скорректирована процедура предъявления деталей на контроль – составлена новая схема движения деталей в цехе (рис. 17). По ряду позиций выпущено техуказание об отмене промежуточных контрольных операций (где стабильность производства обеспечивает качество продукции). Процесс возврата деталей на доработку стал более прозрачен и управляем, на основании статистики формируются мероприятия по системной работе с дефектами.
Рис. 17. Новая схема движения деталей в цехе
Отдельно хочется отметить, что подобные проекты направлены на создание системы встроенного качества и переход от контроля качества к его обеспечению.
Текущая волна проектных практик охватывает уже не только производственные подразделения, т.е. не ограничивается производственными процессами в цехах. Так, например, в разработке находится проект по оптимизации системы составления и внесения изменений в техпроцессы (технологии). Еще одним примером может служить оптимизация экспериментально-технологической деятельности. Проекты с каждой волной усложняются, углубляется и проработка в процессе моделирования – в проектах активно принимает участие руководство предприятия. Мне остается только добавить, что у нашего процесса есть клиент, есть цель и есть все необходимые инструменты для эффективной работы.
Мы ранее касались этой темы. Расскажу подробнее. Проектное управление, на мой взгляд, наиболее эффективный инструмент лин-преобразований. При формировании курса проектного управления, безусловно, закладывались базисные процедуры Стандартов (PMBOK, ISO 21500, ГОСТ Р 54869-71 и др.). При этом нельзя забывать, что управление проектами является прикладным курсом и важно теорию адаптировать под потребности предприятия, интегрировать с текущими процессами, максимально приблизить к существующим системам управления. В противном случае эффективность работы над проектом будет стремиться к нулю. Мы выбрали для себя наиболее подходящую модель проектного управления (рис. 18).
Рис. 18. Управление проектами. Теоретический курс
Проходя все эти этапы, специалист постоянно находится в дэдлайне. Ему приходится генерировать решения, реагировать на изменения, договариваться с заинтересованными лицами, аргументировать свои выводы и предложения. Смело могу сказать, что подобная работа развивает необходимые руководителю компетенции: лидерство, процессное мышление, умение работать в команде и др. Также приобретаются навыки схематизации, подготовки и проведения эффективных презентаций и переговоров, визуализации и стандартизации процессов. Могу отметить, что на первой и на последней неделях обучения проводится комплексная оценка специалиста, подтверждающая его рост за период обучения (рис. 19).
Рис. 19. Принципы проведения проектных практик
Как выбрать проект? Первое и основное – проект должен быть полезен, должен иметь значимость для предприятия. Увеличение локальной эффективности того или иного подразделения теряет смысл, если на всем процессе это никак не отражается. Поэтому при подборе проекта важно выделять системные проблемы, оказывающие влияние на деятельность предприятия в целом (например, увеличение по пропускной способности узких мест, сокращение цикла производства, обеспечение ритмичности поставок внутреннему клиенту и пр.). Цели должны быть четкие и понятные, сформулированные по принципу SMART.
Вторичным вопросом является сама структура проекта. Она должна быть выдержана: и границы и сроки, и содержание, и требования. Все остальное – креатив, и чем больше – тем лучше. Со стандартными подходами мы останемся на том же уровне.
«Прогресс невозможен без изменений, а тот, кто не может изменить свою точку зрения, не может изменить ничего» (Д.Б. Шоу).
За непродолжительное время существования формата проектных практик у нас прошло уже 3 волны стажировок. Численно это составляет 14 человек, 6 из них уже назначены на руководящие посты. На данный момент реализуется 10 проектов общей эффективностью более 50 млн рублей.
В 2014 году планируем продолжить работу в этом формате, естественно, расширяя обучающие программы. Уровень подготовки поднимается с каждой волной стажировок. Хочу отдельно отметить, что руководители начинают «бронировать» места на стажировку для своих сотрудников, что говорит о растущей потребности в лин-ориентированных специалистах. А потребность формируется только тогда, когда есть положительные результаты эффективных изменений.
В заключение скажу, что внутренний коучинг это признак саморазвивающейся компании, способной самостоятельно видеть свои проблемы (без помощи внешних консультантов) и находить эффективные решения. А как мы все помним: использование потенциала сотрудников – наиболее значимая стратегическая задача и отличительная особенность крупнейших мировых производственных лидеров.
