Олег Перминов

Олег Перминов, TUBOR: Кайдзен – это состояние души

Аккумуляторная отрасль, будучи стратегической для страны, находится не в лучшей ситуации. Но участники рынка АКБ понимают: кто сидит сложа руки, тот окажется в аутсайдерах. Что же может повлиять на устойчивость компании? Ответ на этот вопрос мы получили у Олега Перминова, генерального директора завода TUBOR.

– Олег Анатольевич, сразу хотелось бы поговорить о той ситуация, которая складывается на аккумуляторном рынке России. Позапрошлый год демонстрировал агрессивный захват рынка АКБ зарубежными производителями. Ценовые войны поражали своей целенаправленностью. Доля рынка импортных автомобильных батарей в 2010 году составила 73 процента. Когда импортный готовый продукт предлагается оптом по цене, равной себестоимости основного сырья российского производителя, не на шутку задумаешься о способах выживания. Откровенно говоря, такая ситуация характерна для большинства, но не для всех предприятий. Несомненно, Соглашение о беспошлинной торговле играет на руку одним производителям и загоняет в тупик других – вплоть до полного вытеснения с рынка. Но как бы мы ни относились к этим экономическим процессам, они неизбежны: идет серьезная борьба за глобальные рынки. И суть ее в том, что под натиском новых игроков могут быстро и кардинально измениться сложившиеся рыночный уклад и структура. Налицо – жесткий конкурентный посыл «Ищи способы развития или умри!». Ваши комментарии о ситуации на рынке в 2011 году в сравнении с 2010-ым. Смогли ли вы достучаться открытым письмом до Комитета Госдумы РФ по экономической политике и предпринимательству? 

– В 2010 году многие представители российской аккумуляторной отрасли оказались в непростом положении, что заставило нас в июне 2011 года обратиться с открытым письмом в комитет Государственной Думы РФ по экономической политике и предпринимательству. Одновременно копии документа были направлены Премьер-министру РФ. В ноябре 2011 года было получено уведомление о передаче нашего обращения  в Федеральную таможенную службу РФ. Официального ответа оттуда до сих пор не последовало. Но проблема развития отечественного аккумуляторного рынка гораздо глубже, чем ценовые войны со стороны производителей стран ближнего зарубежья или ряда европейских производителей. И эти проблемы едины для любого российского производителя.

Дело в том, что в долгосрочной перспективе самостоятельная готовность российского производителя АКБ противостоять крупным транснациональным компаниями, таким как Exide, JCI, очень утопичное занятие. В России отрасль аккумуляторных батарей очень молодая и нуждается в государственной поддержке, хотя бы на уровне таможенного законодательства. Для большего понимания: европейское производство аккумуляторных батарей имеет более консолидированный характер и позволяет выдавать суммарно огромные объемы под одной торговой маркой, что само по себе существенно влияет на себестоимость продукции на одну единицу АКБ. Таким образом, любой завод крупной транснациональной компании финансово устойчивее аналогичного российского предприятия и в погоне за завоеванием доли рынка может демпинговой политикой занять существенную долю рынка.

С другой стороны, в Европе, где уже давно существует глобализация, беспошлинная торговля и те же самые мировые корпорации, есть небольшие заводы, успешно конкурирующие с мировыми корпорациями. Примеры таких заводов – Moll (Германия), Banner (Австрия), Mutlu (Турция). Никто не говорит, что жизнь этих предприятий легка и безмятежна, но, тем не менее, мы наблюдаем за их развитием и продвижением своей продукции на вторичном рынке АКБ и OEM рынке.  

В России на развитие аккумуляторной отрасли, равно как и на развитие любого российского производства, влияют неподдающиеся воздействию устаревшие законодательные нормы, демографические проблемы в обществе, отсутствие адекватной поддержки промышленного производства со стороны государства. Пока мы, российские производители, остались не услышанными своим государством. А жаль, так как аккумуляторная отрасль всегда считалась стратегической для страны. 

– Компания TUBOR, в отличие от других предприятий, жива и, кажется, неплохо себя чувствует в конкурентной схватке. Или я не права?   

– Компания TUBOR образовалась в период становления рыночной экономики, это не старое постсоветское предприятие. Мы – молодая компания, обладающая современным зарубежным оборудованием, успешно внедряющая передовые производственные технологии, имеющая высококвалифицированный персонал, использующая современные методики управления производством. Бренды производства TUBOR – ТМ Titan и Cobat – высоко востребованы на рынке. За годы существования компании была построена мощная система дистрибуции. Сеть дилеров (в нее входят 24 партнера) по праву считается самой широкой и эффективной среди производителей аккумуляторных батарей. Мы представлены во всех федеральных округах Российской Федерации (исключение составляет только Дальневосточный федеральный округ).

Все вышеперечисленное и наработанное за годы существования ГК TUBOR сейчас, в трудные для категории времена, позволяет нам чувствовать себя неплохо. Однако, как и в любом предприятии, внешняя среда не позволяет развиваться нам так эффективно, как хотелось бы. Есть и внутренние трудности, решение которых мы должны реализовать в самое ближайшее время. 

С какой целью ваше предприятие посещали Урало-сибирская аккумуляторная компания и Метагон? 

– Наша компания имеет очень большую дилерскую сеть. Мы регулярно проводим тренинги, дилерские слеты для руководства компаний, коммерческого отдела наших партнеров. Ежеквартально проходят тренинги торгового персонала на территории дилеров. Основная цель – информирование о нашей продукции, технологических улучшениях и новинках, стратегических планах развития продуктового портфеля марок завода TUBOR. С 2011 года мы открыли двери завода для торгового персонала наших партнеров. Это менеджеры по продажам, торговые представители, торговый персонал в рознице.

Цели остаются теми же, но есть реальная возможность посмотреть и оценить производственный процесс на заводе TUBOR – увидеть не сухие слайды презентации, а реальный живой процесс создания АКБ.

Подобные встречи стали на сегодняшний день традиционными. Нас посетили, как Вы отметили, самые передовые наши дилеры: компания «Метагон», «Урало-Сибирская аккумуляторная компания», а  также компания «Автомотив».

Так как начало было положено в середине 2011 года, а с августа у категории АКБ начинается высокий сезон, в 2012 году мы планируем продолжить подобные тренинги и визиты на завод TUBOR и остальных наших партнеров.  

– Насколько известно, с 2009 года вы сотрудничаете с компанией TOYOTA Engineering Corporation (ТЕС) и занимаетесь внедрением системы обеспечения эффективности производства и качества продукции – ТПС. Систему внедряют японские специалисты или специалисты вашей компании под руководством японцев? 

– Компания начала сотрудничество с ТЕС в июле 2009 года с предварительной оценки консультантами ТЕС существующей системы организации производства. В результате были определены этапы и цели проекта. Японские специалисты не внедряли систему, у них мы получали примеры эффективной работы и знания. Внедрение полученных знаний, адаптация их под реалии нашего производства – задача работников компании TUBOR. Мы начали эту работу 2 года назад и, завершив сотрудничество с TEC в 2011 году, продолжаем работу по намеченному плану.   

– Почему работа, проведенная в данном направлении в 2009-2010 годах, не позволила почувствовать компании себя уверенно в сложной рыночной ситуации? Еще не были найдены резервы сокращения себестоимости? 

– Наше предприятие чувствует себя уверенно в текущей ситуации. Я говорил о сложностях российского рынка в настоящий момент, которые могут стать реальной угрозой для отечественного производителя АКБ в будущем, и о том, что государственная поддержка необходима. А сокращение себестоимости без потери качества продукции – это вечный процесс и цель любого предприятия. На сегодняшний день мы существенно оптимизировали материальную себестоимость продукции за счет уменьшения количества брака, оптимизации штатного персонала и внедрения новых технологических решений. Мы работаем над оптимизацией косвенных и производственных затрат. Это – наша цель на 2012 год.  

– А как все начиналось? Кто инициировал проект по внедрению системы ТПС? 

– Инициатором был директор завода Петер Верчко. Мы – частный завод; никаких инвестиций государство нам не выделяет, и поэтому окончательное решение о реализации проекта принималось акционерами компании. Название и цель проекта совпали – ТПС (TUBOR. Производственная система»).  

Что касается инструментария, то он стандартный. Можно  говорить о том, что на основе Total Quality Management (TQM), Total Productive Maintenance (TPM), Just-in-time (JIT), мы пересматривали стандарты, создавали систему канбан, систему вытягивания, систему универсализации операторов, формировали систему визуального управления, внедряли быстрые переналадки и  так далее. Большое внимание уделяли и уделяем системе 5С на рабочем месте оператора. 

– Каким было отношение сотрудников к проекту? Готовы ли они были к постоянному совершенствованию? 

– Отношение сотрудников к проекту?... Нормальное. Настороженное. Если думать, что существуют коллективы, в которых каждый готов к изменению и улучшению себя, то легко ошибиться. Кайдзен – это не термин, а состояние души. Желание улучшать ту среду, в которой ты жил достаточно комфортно, не возникает вдруг от слов «кайдзен» или «постоянное улучшение». Если бы так было, мы все жили бы в другой стране.

Вовлечь людей в процесс улучшения организации своего рабочего места, цеха, процесса, рабочей операции, может только визуализация результатов их труда (вот то, что и насколько качественно мы сделали; а вот те результаты, которых мы могли достичь, а работник – заработать для своей семьи), открытость и понятность информации и атмосфера доверия. Вот на этих китах – визуализация результатов труда, открытость информации, универсализация операторов (то есть обучение работе более чем на 3-х рабочих местах) – мы строили атмосферу доверия и вовлекали сотрудников. 

 – Расскажите, пожалуйста, об этапах реализации проекта. 

– Плановые этапы реализации проекта делились годами: мы начали работать в июле 2009 года и в июне 2010-го провели с помощью независимых консультантов ТЕС так называемую «глобальную оценку» достигнутого по каждому из направлений проекта и наметили цели второго этапа проекта – с июля 2010 года по июль 2011-го.

В июле 2011 года снова оценили свое продвижение по 5-ти балльной шкале, принятой в корпорации TOYOTA, определили динамику внедрения улучшений, наметили планы. Завершили мы работу с ТЕС в середине 2011 года.

Глобальная оценка включала результаты достижения целевых показателей по направлениям работы и экономическим показателям, анализ выполнения намеченных планов по мероприятиям, самоанализ и рекомендации консультантов ТЕС по дальнейшим работам. 

– А чему уделялось особое внимание? 

– Особое внимание уделялось не только «столпам T-TPS»: системе jidoka (встраивание качества в производственный процесс) и принципу just-in-time (точно вовремя), но и соединению воедино двух «альтернативных» систем управления: предлагаемой Международной организацией по стандартизации (завод сертифицирован по стандартам ISO 9001  и ISO TS 16949) и T-TPS (Total Toyota Production System), предложенной ТЕС.

На всех этапах работы проекта наш постоянный консультант ТЕС господин Ямаучи настаивал на внедрении метода самостоятельного изучения проблем (Jichuken) и сам активно участвовал в создании кайдзен-культуры завода.

Метод, используемый как подход в управлении, расширяет сферу деятельности персонала, дает возможность для бОльшей реализации работника, но и от управления требует создания систем обучения, тренировки и развития рабочих. В ходе этапов проектов нам пришлось изменить систему подготовки операторов.

Изменились и задачи других служб. Например, система jidoka предполагает, что встроенное качество исполняется на производстве и гарантируется производством, то есть качество зависит от качества организации производственного процесса. Поэтому изменился функционал и ответственность всех работников производства – от заместителя директора по производству до оператора.

За СКК – службой контроля качества – теперь закреплена функция постоянного мониторинга по оценке качества операций, а также разработка и внедрение мероприятий по усовершенствованию производственного процесса и нашего продукта – АКБ. 

– Анализируя результаты проделанной работы, что бы Вы сегодня сделали по-другому? 

– Я бы настоял на четком определении временных интервалов, когда должны быть предъявлены полученные результаты, с четким разграничением ответственности за срыв сроков реализации между собственными сотрудниками и консультантами TEC. 

Насколько удалось продвинуться в совершенствовании производственной системы на сегодняшний день? 

– Производственная система – это не статичный процесс; она постоянно развивается и совершенствуется. Мы продолжаем работать над теми элементами, необходимость внедрения которых осознали в ходе сотрудничества с TEC, например, развиваем систему 5С, обладающую мощным потенциалом для модернизации рабочих мест и вовлечения в процесс улучшения всех работников, и систему канбан, позволяющую своевременно обеспечить поставки необходимых материалов на каждый участок производства.  После  посещения нашего предприятия сотрудниками Ford, с их стороны поступил комментарий, что они еще не видели в России завода, где на каждом производственном участке так четко и ясно были бы визуализированы бизнес-процессы. Поверьте, это очень важно в процессе производства.

В настоящий момент наши усилия направлены на сертификацию, которая обеспечит TUBOR правом стать поставщиком крупных автопроизводителей.   

– Каковы ваши результаты по производительности труда? 

– Отвечая на вопрос о производительности, я вижу основной задачей для предприятия не общее количество выпускаемой продукции на одного человека в единицу времени и анализ динамики изменения данного показателя, а максимальное соблюдение принципа «нужная продукция в нужное время». В сегодняшних реалиях рынка это очень важный для производства момент, и мы не упускаем его из виду. 

– Что запланировано на 2012 год для поддержания устойчивости компании на рынке?

– Нами запланировано стать поставщиками таких автопроизводителей, как Renault, Volkswagen и Volvo. Для этого мы продолжим работу над внедрением новых технологий, оптимизацией себестоимости продукта, усовершенствованием производственных и логистических процессов. Все только начинается. Мы развиваемся, растем и совершенствуемся, а это – непрерывный процесс.

 

Подготовила Ольга Лазарева

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях