«ОМЗ – Литейное производство»

Виртуальный тур от «ОМЗ – Литейное производство»: поступательное движение к созданию ПС. Часть 1

В настоящее время многие российские и зарубежные компании реализуют проекты, направленные на повышение эффективности производства. В ООО «ОМЗ – Литейное производство» (г. Санкт-Петербург) было предварительно реализовано несколько проектов, таких как 5С и Тотальная оптимизация производства (ТОП), а затем была сформирована концепция пилотного проекта «Производственная система» (ПС). В виртуальном туре представлен опыт реализации проектов 5С, ТОП и ПС.

Наши гиды:

     
Матюшев Игорь Иванович, генеральный директор ООО «ОМЗ – Литейное производство» Шатова Александра Владимировна, ведущий специалист ООО «ОМЗ – Литейное производство» Абрамов Игорь Иванович, руководитель направления Технической дирекции ОАО ОМЗ

 

Кто мы и какова наша цель

И.И. Матюшев:

– ООО «ОМЗ – Литейное производство» (ОМЗ-ЛП) – сталелитейная компания, входящая в состав ОАО «Объединенные Машиностроительные Заводы» (Группа Уралмаш-Ижора). ОМЗ-ЛП включает в себя модельное, сталеплавильное, фасонно-литейное производства, цеха термической обработки и финишных операций. Технологические мощности и освоенные технологии позволяют ОМЗ-ЛП изготавливать высококачественные стальные отливки массой от 150 кг до 150 т с максимальными габаритными размерами по высоте до 4000 мм, ширине (диаметру) до 6300 мм, длине до 12000 мм. Отливки ОМЗ-ЛП применяют при изготовлении крупных танкеров, атомоходов и военных кораблей, компрессоров, нагнетателей и насосов, карьерных экскаваторов и буровой техники. Также отливки используют в нефтехимическом, металлургическом, прокатном и прессовом оборудовании и в комплексах АЭС, в составе оборудования гидравлических, паровых и газовых турбин.

Наша главная цель – это укрепление своих позиций в традиционных сегментах и выход на новые рынки сбыта. Для достижения этой цели ОМЗ-ЛП осуществляет в настоящее время техническое перевооружение собственных производственных мощностей, включая модернизацию на формовочном переделе и участке выбивки и обрубки литья, обеспечивает повышение качества процессов и выпускаемой продукции и оптимизирует производственные затраты.

К комплексному внедрению ПС – через реализацию отдельных проектов

И.И. Матюшев:

– К комплексному проекту ПС мы подошли не сразу, а постепенно.

В середине 2011 года сменилось руководство ОАО ОМЗ и ОМЗ-ЛП. Идея проекта 5С появилась в ходе посещений Литейного производства новым руководством ОАО ОМЗ в июне 2011 года. При анализе состояния дел стало очевидным, что можно проводить улучшения на рабочих местах и за счет этого повышать производственную дисциплину и культуру и, таким образом, создавать основу будущего развития всего Литейного производства.

Проект 5С подходил для решения этих задач, поскольку в самой его методологии заложены основные шаги совершенствования: 1С – сортировка, 2С – систематизация, 3С – санитария (уборка), 4С – стандартизация, 5С – совершенствование/соблюдение.

И. И. Абрамов:

– Генеральный директор ОМЗ-ЛП Игорь Иванович Матюшев стал руководителем проекта 5С. Это решение явилось основополагающим для становления и развития проекта.

На подготовительном этапе для руководителей предприятия, начальников цехов, заместителей начальников цехов ОМЗ-ЛП был проведен семинар: 5С и «Введение в бережливое производство», на котором была доведена методология и первые шаги по развертыванию проекта.

Мы не проводили отдельно обособленного и оформленного проекта «Анализ и устранение потерь», а в ходе обучения собрали предложения от работников. Когда в конце 2012 года мы сформировали специальную программу обучения, то одним из домашних заданий было: «Определите 8 типов потерь на своем рабочем месте/участке. Подготовьте мероприятия по устранению потерь». В ходе выполнения и обсуждения этого домашнего задания (а обучение проводилось и продолжает проводиться для всех работников) у нас сформировалась база потерь на участках и мероприятия по их устранению. Конечно, устранение потерь происходило и в ходе повседневной деятельности руководства предприятия.

После анализа бюджетов цехов ОМЗ-ЛП было установлено, что основная доля затрат формируется в электросталеплавильном цехе, т.е. это затраты на выплавку стали. Поэтому в декабре 2012 года приняли решение о проведении проекта ТОП в электросталеплавильном цехе. Задача проекта ТОП – повысить эффективность производства.

В середине 2013 года по результатам реализации таких проектов, как 5С, Анализ и устранение потерь, ТОП, была сформирована концепция комплексного проекта ПС.

Следует сказать, что все проекты: 5С, ТОП, ПС, в том числе обучение, мы проводим собственными силами без привлечения внешних консультантов или преподавателей. В основе преобразований лежат наши собственные знания, опыт и желание. Конечно, мы изучали и использовали опыт других компаний.

Мы готовы подробно рассказать о каждом из проектов.

Готовность к нововведениям плюс шаги системы 5С

И. И. Матюшев:

– Сама идея культурного производства появилась в ОМЗ-ЛП очень давно. Проводились субботники, издавались приказы и распоряжения по закреплению участков и их уборке, неоднократно работники подвергались взысканию за непорядок на рабочих местах и в подразделениях, даже была попытка возложить обязанность контроля порядка на отдел техники безопасности. Все эти мероприятия носили разовый характер и не давали длительного эффекта. Не только на отдельных участках, но и в целом на предприятии существовала проблема логистики потоков материалов, т.е. наводя порядок в одном месте, захламляли другой.

Следует отметить, что реализовать первые шаги системы 5С с первого раза не удалось. Первые две попытки оказались неудачными.

После проведения первичного обучения по 5С и «Введению в бережливое производство» была создана инициативная группа, которая обходила участки и объясняла важность порядка и чистоты и помогала лучше организовать рабочее место. Но все попытки объяснений и убеждений натыкались на глухую стену непонимания: «Мы лучше все знаем. Здесь это всегда лежало годами. А куда все это деть? Не мешайте …». Это была первая попытка.

Затем начальникам цехов и структурных подразделений было предложено опросить своих работников и собрать предложения о том, как бы они сами хотели улучшить свои рабочие места. В результате этого опроса появился документ, в котором предлагалось провести капитальный ремонт практически всех зданий, заменить все оборудование, а так же создать специальную группу людей для уборки. Попытка № 2 тоже не получилась.

Исходя из предыдущего опыта, дальнейшая работа была структурирована следующим образом:

  • Все цеха были разбиты на участки;
  • За всеми участками были закреплены бригады;
  • Были созданы и вывешены карты чистоты участков с ответственными лицами (рис 1);
  • Каждая бригада была опрошена индивидуально на предмет улучшения рабочих мест;
  • Были определены места хранения и минимальное количество запасов ТМЦ (рис. 2);
  • В каждом цехе были определены пилотные участки для реализации системы 5С;
  • На участках были размещены информационные стенды о системе 5С и каждом ее шаге (рис. 3).

Рис. 1. Карта чистоты и складирования грузов стержневого пролета

Рис. 2. Место хранения оболочек

Рис. 3. Информационные стенды о системе 5С

Извините, этот материал доступен целиком только участникам Сообщества производственных менеджеров.
Вы можете пройти регистрацию и получить доступ к эксклюзивным аналитическим, методическим и переводным материалам, опубликованным на сайте.

Участие также дает много дополнительных возможностей.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях