Олег Буркацкий, УК холдинга РКТМ: ПС и TPS, или Как достичь стратегических целей

Сегодня предприятиями холдинга РКТМ уже достигнуты определенные результаты в развитии производственной системы, и, что особенно важно, с помощью инструментов ПС выполняются масштабные, стратегически важные задачи. О ближайших из них нам рассказывает генеральный директор ООО «УК холдинга РКТМ» Олег Владимирович Буркацкий.

06 декабря 2011

Развитие производственной системы, взявшее старт на предприятиях, находящихся под управлением ООО «УК холдинга РКТМ» в 2010 году, выходит на новый виток. Сегодня предприятиями холдинга уже достигнуты определенные результаты в данном направлении, и, что особенно важно, новые методики с успехом применяются коллективом вагоностроителей в производственной деятельности, а с помощью инструментов ПС выполняются масштабные, стратегически важные задачи. О ближайших из них порталу «Управление производством» рассказывает генеральный директор ООО «УК холдинга РКТМ» Олег Владимирович Буркацкий.

– Олег Владимирович, как бы Вы охарактеризовали предприятия, находящиеся под управлением ООО «УК холдинга РКТМ» в таком философском ключе «между прошлым и будущим» – как в отношении управленческих подходов, так и по части методов организации производства и применения новых технологий при производстве продукции? … настоящее для предприятий УК холдинга РКТМ это… 

– … хорошая база для дальнейшего совершенствования и движения вперед. Активные преобразования на предприятиях холдинга начались в середине 2010 года. Именно с этого периода берут начало ряд проектов, направленных на обучение и внедрение производственной системы. В то же время особое внимание было уделено совершенствованию системы управления, охране труда, технологической модернизации производства.

За этот более чем годовой отрезок мы не только смогли выстроить современную структуру управления бизнеса, заложить основу для внедрения производственной системы, начать реализацию проектов по технологической модернизации, но, что, на мой взгляд, наиболее важно, – изменить психологию людей, направить их на путь постоянного совершенствования.

 

– Кто и когда дал ход внедрению принципов новой Производственной системы (ПС)? 

– Ключевой задачей, поставленной генеральным директором компании «Базовый элемент» Олегом Владимировичем Дерипаской, предприятиям, входящим в структуру «Базэла», стало внедрение принципов новой Производственной системы (ПС).

С июля 2010 года на предприятиях холдинга началось активное внедрение инструментов и методик новой ПС, в основе которой лежит TPS (Toyota Production System).

 

– С какими трудностями вы столкнулись при внедрении принципов ПС и какие шаги вы бы сегодня сделали иначе? Приходилось ли расставаться с «несогласными»? Как вы заинтересовывали персонал в изменениях? 

– На первоначальном этапе даже управленческий персонал, не говоря уже о рядовых сотрудниках, с недоверием воспринял эту идею. Работники не были знакомы ни с самой системой, ни с ее принципами, методиками и возможностями. А все новое, как известно, пугает.

Следует отметить, что на начальном этапе внедрения изменений у нас было четкое понимание необходимости соблюдения основных принципов преодоления сопротивления персонала изменениям – максимальное открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней, максимум информации о происходящем, дополнительное обучение сотрудников и вовлечение их в процесс принятия решений.

Именно поэтому мы уделили особое внимание теоретической подготовке ключевых сотрудников предприятий. Было проведено вводное обучение управляющих директоров предприятий и директоров по производству философии и принципам новой ПС. Так формировалась команда единомышленников, включающая в себя не только высшее, но и линейное руководство.

Как известно, сопротивление сотрудников уменьшается, если в курсе событий их держат непосредственные руководители. Это связано с тем, что работники привыкли к стилю общения своего непосредственного начальника, и его трактовка происходящих изменений не вызывает у них сомнений.

Далее на предприятиях холдинга сформировали рабочие группы для решения проблем на производстве. Кроме того, организовали обучение работников вагоностроительной площадки базового предприятия холдинга – ОАО «Рузхиммаш» – специалистами по развитию ПС, командированными с ОАО «АЗ ГАЗ» (город Нижний Новгород).

С целью ознакомления с результатами внедрения ПС на предприятии машиностроительной отрасли в сентябре 2010 года была организована поездка управляющих директоров и ключевых специалистов предприятий холдинга на ОАО «ПАЗ» (город Павлово). А спустя еще месяц были выделены ключевые специалисты и сформированы службы по развитию ПС на предприятиях холдинга.

С помощью обученного персонала мы приступили к непосредственному выстраиванию эффективной производственной системы на предприятиях холдинга. Когда работники предприятий своими глазами увидели, каких результатов в производственной деятельности можно достичь, используя инструменты ПС, процесс пошел еще более интенсивно.

Необходимо отметить, что процесс внедрения ПС сопровождался продуманной информационной компанией. Еще до начала внедрения ПС, а также и в настоящее время, используются все возможные коммуникации: корпоративные газеты, информационные стенды, планерки, совещания. Вся информация, передаваемая работникам, содержит разумные объяснения происходящих событий и, конечно, акцент делается на положительных изменениях.

Следует заметить, что «расставания» с сотрудниками, не принимающими нововведений, нам удалось избежать. Именно потому, что мы не только объявляли новые принципы работы и разъясняли причины их возникновения, но и рассматривали своих сотрудников как членов своей команды.

Конечно же, мы осознаем, что полностью избежать сопротивления при внедрении изменений невозможно, но можно сделать достаточно много для того, чтоб смягчить эти проявления и добиться поставленных целей.

 

– Внедрение ПС у вас сопровождается специальной программой или какими-то отдельными внутренними документами? В чем их суть?

– Безусловно, как любой другой проект, внедрение ПС сопровождается пакетом локальных нормативных документов. Необходимо отметить, что речь идет не только о планах, графиках, но и о методике обучения сотрудников. Программы, подготовленные высококвалифицированными специалистами, являются базой для изменения философии выстраивания производственных потоков. Их формализация позволила в короткие сроки охватить обучением большее количество работников всех уровней, использовать единый подход к обучению. Единый глоссарий ПС помогает слушать и слышать друг друга на производственных совещаниях всех уровней. В 2010 году основной упор, как я уже говорил, был сделан на теоретическую подготовку персонала. Были открыты пилотные проекты на предприятиях, началась отработка инструментов ПС на проектах.

С 2011 года развитие ПС на предприятиях холдинга ведется согласно сформированной стратегии. Нами была внедрена методика оценки развития ПС на каждом предприятии, определены целевые показатели. В рамках реализации эталонных проектов выполняется основная задача – локализация продуктов в периметре предприятий холдинга и отказ от заказов на стороне.

Также отличительной особенностью программы развития ПС на 2011-2012 годы является то, что каждому предприятию отводится своя особенная роль, связанная с бизнес-целями организации. Так, на базе ОАО «Рузхиммаш» создается школа ПС для обучения персонала предприятий УК холдинга РКТМ. На ООО «ВКМ-СТАЛЬ» должна быть отработана система «визуального РМ», с целью создания базы для обучения отработаны инструменты ТРМ, стандартизация рабочих мест, 5S. На ОАО «Висмут» ведется отработка элементов 5S-офиса – оптимизация потоков информации на предприятии. ОАО «НЕОН» работает над выстраиванием потока создания ценности и отрабатывает систему выявления и решения проблем участка.

 

– Какие этапы по улучшению производственных процессов уже пройдены и как это повлияло на развитие всей производственной системы предприятия?

– Как уже отмечал выше, на предприятиях холдинга был проведен один из главных этапов – обучение персонала. Кроме того, были определены требования к процессу непрерывных улучшений и цели развития ПС на каждом предприятии. Создан гибкий подход к использованию инструментов ПС для достижения поставленных целей. Внедрены методики и регламенты, позволяющие системно контролировать внедрение ПС и при необходимости вносить коррективы.

 

– Корректировали ли вы стратегию развития в зависимости от того, как проходили этапы внедрения ПС, и того, какие результаты были получены?

– Конечно же, программа развития ПС подвергалась изменениям. Ежемесячный анализ результатов по развитию ПС и ситуация на рынке требуют оперативного внесения корректив в программу, не изменяя ее базовый вектор.

 

– Как изменения отразились на производительности труда и эффективности производства? 

– Максимальные изменения в производительности труда и эффективности производства получены при выстраивании единичных потоков и стандартизации рабочих мест. Приведу лишь пару примеров.

В настоящее время на ОАО «Рузхиммаш» реализуются два эталонных проекта, которые уже предоставили новые возможности для увеличения объемов производства предприятия. Это участок сборки боковой стенки и сборка рам вагонов-цистерн на основной вагоностроительной площадке. Благодаря открытию первого проекта, был организован рабочий поток с возможностью увеличения производительной способности до 500 комплектов в месяц без привлечения дополнительных человеческих ресурсов.

Второй проект позволил увеличить производительность труда, за счет которой удалось исключить перевозку продукции между вагоностроительными площадками предприятия, что в конечном итоге позволило сэкономить значительные средства.

 

– Как вписываются в постоянно совершенствующуюся ПС бизнес-процессы, связанные с НИОКР и инновациями? 

– Удовлетворение потребностей отечественных и зарубежных заказчиков в инновационном грузовом подвижном составе, отличающемся лучшими потребительскими, эксплуатационными качествами и обеспечивающего конкурентное преимущество железнодорожных грузовых перевозок на перспективу – одна из главных задач УК холдинга РКТМ.

Бизнес-процессы начинаются с опроса потребителя и заканчиваются его удовлетворением. УК холдинга РКТМ старается устранять барьеры и задержки, возникающие на стыке различных подразделений предприятий холдинга РКТМ при выполнении бизнес-процессов.

Применение инструментов ПС на предприятиях холдинга позволяет сократить сроки работ, связанные с НИОКР и инновациями, так как одним из этапов НИОКР является изготовление макетов и опытных образцов. Соответственно, чем быстрее и качественней будут изготовлены опытные образцы, тем быстрее можно будет провести испытания, сертификацию и вывод нового продукта на рынок.

 

– Каковы ваши планы на ближайшие 5 лет, учитывая непрерывность улучшений для тех, кто встал на путь бережливого производства?

– Говоря о производственной системе, мы прежде всего имеем в виду построение эффективной производственной системы предприятия. Ведь производственная система – это не дань моде, а реальный инструмент повышения эффективности работы. Сегодня нами уже достигнуты определенные успехи в данном направлении, но перед нами стоят еще более масштабные задачи. В их числе создание единичных потоков на основные продукты предприятий, стандартизация процессов производства единичной и мелкосерийной продукции, повышение гибкости производственных процессов.

Мы планируем постепенно снижать зависимость от внешних поставщиков и локализовать производство комплектации внутри периметра холдинга. Вместе с тем мы понимаем, что в данные процессы должны быть включена не только управляющая команда. Мы должны воспитать дух приверженности делу преобразований со стороны всех сотрудников предприятий холдинга, поскольку единство взглядов и умение находить компромиссные решения – это ключевой и принципиально необходимый фактор успеха.

 

Подготовила Ольга Лазарева

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях