Сергей Обозов

Сергей Обозов, Росатом: «Этот процесс меняет сознание»

Как догнать и перегнать КАМАЗ по эффективности организации производства? Для начала необходимо большее вовлечение в процесс топ-менеджмента центральных аппаратов как самой госкорпорации, так и ее дивизионов, считает директор по развитию Производственной системы Росатома Сергей Обозов. В интервью Александру Южанину он также рассказывает об особенностях оптимизации деятельности научно-технического комплекса и планах по улучшению управления строительством.

02 июня 2014
Источник: "Атомный эксперт", №5–6  2014 

– Каково положение Росатома среди компаний, внедряющих бережливые технологии? Есть ли компании, на которые Росатом может равняться, или госкорпорация сама служит примером для подражания?

– Понятно, что мы равняемся на лучших: TPS Toyota – это признание, номер один в мире. Много интересного мы видим в производственной системе Boeing, у западногерманских коллег по производству топлива и комплектующих, у Siemens и так далее.

В России те компании, которые начали внедрять производственную систему пять-десять лет назад, движутся примерно в одном направлении, но с разными скоростями. По моему мнению, их нельзя сравнивать с точки зрения амбиций, это все равно ничего не даст. Однако, побывав на КАМАЗе, я убедился, что сегодня это номер один с точки зрения работы и отлаженности производственной системы как общей для всех системы.

Татарстан вообще выделяется в России в целом тем, что очень системно и комплексно как минимум последние 5 лет внедряет бережливое производство практически на всех предприятиях республики. Премьер-министр республики привел такие данные: 163 предприятия внедряют бережливое производство. К сожалению, ни в одном другом регионе нашей страны не сложилось такого глубокого понимания важности этой тематики.

Начали в КАМАЗе чуть раньше, чем мы в Росатоме, – в 2006 году. Через год получили первые результаты, а в 2008 году создали четыре эталонных участка. Спустя еще год случился, по сути, подарок – германский концерн Daimler купил пакет акций КАМАЗа, и началась интеграция производственных систем этих двух компаний. Сотни людей прошли обучение в Германии, после чего стартовало объединение российской и западногерманской систем, последняя впитала в себя опыт европейской, американской и японской бережливой культур. Помогала КАМАЗу британская компания Lean Coaching, где работают 30 бывших сотрудников Toyota. Так что переход на бережливые технологии пошел одновременно и снизу вверх – по-восточному, как учат японцы, то есть через вовлечение людей от бригады, работу с операторами, стандартизацию рабочих мест; и сверху вниз – через развертывание бережливого управления от генерального директора, его заместителей, через весь центральный аппарат. Эти два условных потока встретились в 2011-2012 годах, что и обеспечило сразу серьезный эффект.

Мы пока серьезно занимались внедрением ПСР «снизу вверх». Но должен честно сказать, что сегодня у нас персонал еще не так сильно вовлечен в эту работу, как у КАМАЗа. Вот только две цифры: у них ежегодно поступает 200 тыс. предложений по улучшению производственных процессов, а у нас пока только 40 тыс. У них при этом еще 1853 личных проекта руководства. И первый заместитель гендиректора по операционной деятельности два раза в неделю проводит совещания по производственной системе, одно – в офисе, а второе – на площадке. Такую же логику вовлечения – сверху вниз – использует и «Северсталь». Начиная со второго полугодия 2013 года они погрузили в проекты 50 топ-менеджеров (аналог нашим топ-30), а сегодня внедрением бережливых систем занимаются уже 300 ведущих топ-менеджеров, реализующих более 400 проектов. 

– Получается, Росатому для того чтобы стать первым, нужно вовлекать высшее руководство, топ-менеджеров?

– Да, не секрет, что в реализацию ПСР пока недостаточно вовлечены центральные аппараты дивизионов, находящиеся в Москве, и самой госкорпорации. Мы работаем напрямую с представителями предприятий, а «московская бюрократия» зачастую продолжает жить своей жизнью.

Все руководители до уровня начальника отдела должны быть вовлечены в эту работу. Это не значит, что они будут брошены один на один с оптимизацией процессов, им есть кому помочь, среди них уже много обученных людей. Нет спешки и в реализации проектов – их не надо делать, скажем, за три месяца. Можно взять проект на целый год и сделать его спокойно, не спеша, во всем разобравшись. И лучше брать проблему на два-три уровня ниже, чтобы разглядеть поле деятельности своих подчиненных, увидеть их снизу вверх. 

– То есть каждый менеджер в идеале должен брать какой-то проект и его курировать?

– Точно. Я убежден, что если человек сам, лично, не сделал чего-то своими руками, не совершил победу, прежде всего – над собой, не изменил свое сознание, то он не сможет почувствовать и вкус к работе. На площадке иногда приходится ломать сознание, потому что там довольно жесткие условия, как в реальном бою. Но в условиях офисной работы можно действовать постепенно, в таком штабном режиме работы. Взять «больной процесс», не торопясь все просчитать, и затем спокойно реализовывать. В процессе работы у человека неизбежно возникнет необходимость почитать литературу на эту тему, съездить на завод, посмотреть, как это делают другие, и в итоге у него начнет просыпаться вкус к работе по упорядочиванию, совершенствованию и стандартизации процессов.

Но главное, что очень важно для руководителей, этот процесс будет менять их сознание. Человек становится другим, более сильным, более устойчивым, и эти качества начинают помогать ему не только в работе, но и в жизни. Ему захочется навести порядок у себя дома, в гараже, в саду, оптимизировать какие-то свои личные, бытовые дела. И примеры могут быть самые неожиданные. Вот случай из моей жизни. Я начал замечать, что опаздываю и сажусь в машину на 15-20 минут позже плана. Просто за одно утро провел экспресс- стандартизированную работу и сразу увидел свои потери. В результате я достаточно легко нашел двадцать минут, и сейчас спокойно сажусь в машину вовремя, и у меня еще 5-10 минут остается в запасе. 

– А что еще нужно сделать, чтобы Росатом стал лидером в сфере применения бережливых технологий, помимо вовлечения в этот процесс топ-менеджмента? Какие еще вы видите задачи и возможности для совершенствования?

– Надо оживить стратегию. От видения высшего руководства, через ценности – к каждодневной работе в цехах. В Toyota и наших западных компаниях это называют «хосин канри» – развертывание политики.

Возьмем, например, тот же КАМАЗ. Это 12 заводов, семь из которых находятся на одной площадке в Набережных Челнах, а пять разбросаны по России и производят другую продукцию: автобусы, прицепы, бетоносмесители, – и это 41 тыс. человек персонала. И на всех заводах введен один стандарт, состоящий из пяти стратегических направлений: безопасность, качество, производственный контроль, затраты и корпоративная культура. И соответствующие стенды находятся на всех участках, в каждом цеху. Например, в каждом цеху есть стенд, где любой рабочий может ознакомиться с конкретными параметрами по этим пяти направлениям. Все системно и все декомпозируется до каждого участка. Вот этим подходам научила их производственная система Daimler.

У нас нет такой визуализации, сводящей воедино стратегию отрасли, дивизиона до целей завода и участка и делающей их понятными любому сотруднику. Когда стратегия визуализирована, декомпозируема в конкретные цели, тогда работник по-настоящему начинает чувствовать себя частью общей цели, элементом большой системы. Когда все понимают, что они делают, что все связаны друг с другом, все, от генерального директора до оператора, вот тогда и возникает система. 

– А как сделать это, например, на стройке? Что делается для того, чтобы там усовершенствовать систему планирования?

– На стройке – тяжелее. Вот недавно мы с первым заместителем гендиректора Росатома были на строящейся Нововоронежской станции. Основная проблема на стройке связана с несовершенством системы планирования. Важно, чтобы каждый понимал, насколько он встроен в этот процесс, отстает ли от графика или опережает, и если отстает, то насколько, и что конкретно нужно сделать, чтобы это отставание наверстать. Однако этого нет. Или генеральный подрядчик дает производственное задание бригаде по монтажу трубопроводов, а оказывается, что часть из них не прошла входной контроль, или вообще их поставка не была осуществлена. Мы постоянно видим на стройке незавершенные работы, временные схемы, потому что строители переходят на другие объекты, не закончив прежние, к которым потом опять будут возвращаться – и это носит массовый характер.

В западной практике бережливого строительства есть принцип последнего планировщика. Это самый низовой и самый важный уровень планирования на уровне бригады и участка. Именно на нем должен создаваться запас фронтов работ: «должно быть сделано – должно подтвердиться – можно сделать».

Сейчас мы договорились реализовать пилотный проект «Образцово-показательное производственное планирование и контроль» в компании, выполняющей работы на четвертом блоке Ростовской АЭС. И второй такой же пилотный проект будет реализован на Нововоронежской АЭС. Надо сделать хотя бы два хороших образца, чтобы потом тиражировать полученный опыт на другие стройплощадки. Я думаю, что до конца года оба этих проекта будут реализованы.

Контроль и взаимодействие с подрядными организациями должны быть одной из первоочередных задач перед инжиниринговым дивизионом Росатома. Большая проблема в том, что мы обучаем людей, а потом они увольняются, или новому руководству подрядчиков наши подходы становятся чужды, что называется «не в коня корм». Приходится начинать работу сначала, с новыми людьми, организациями. 

– А если взять зарубежные стройки, возможно ли там применять эту систему? Тот же самый пилотный проект на Ростовской АЭС – его можно тиражировать на проекты по строительству АЭС в других странах?

– Несомненно. Но сначала нам надо достичь тех параметров, которые заложены в проект ВВЭР-ТОИ, чтобы мы могли строить не за 75 месяцев, как сейчас, а за 48 месяцев. Самая главная, базовая сложность реализации методов ПСР на стройке в том, что по сравнению с производством там все происходит с точностью до наоборот. Так, на производстве есть линия, поток, который мы выстраиваем, продукт в нем движется, а человек статичен и находится на рабочем месте. Мы смотрим на эргономику, обеспечиваем своевременное поступление комплектующих. Наша цель – оптимизация труда и рабочего места. А на стройке все наоборот: продукт стоит, а человек движется постоянно. Причем из-за плохого планирования движется хаотично. И в этом смысле возможности оптимизации процесса или выстраивания потоков на стройке на порядок сложнее, чем на заводе. 

– В чем заключается специфика применения бережливых систем в проектировании и конструировании?

– В этой связи очень интересен опыт конструкторского бюро «Боинг-Россия». Я дважды возил туда руководителей наших проектных компаний, и они могли убедиться, как можно организовать производственный контроль при проектировании на уровне современных мировых стандартов. Например, девушка, исполняющая заказ по проектированию самолета, четко знает сроки отведенные на эту работу. И когда я задаю вопрос на второй или на третьей неделе движения этого проекта, отстает работа от графика или опережает, девушка включает соответствующую программу и видит, на сколько процентов у нее должна была быть готовность по плану и на сколько – по факту. Причем это делается даже тогда, когда проектируется новый продукт. Я заинтересовался, как можно отнормировать процесс производства нового продукта. Мне ответили, что, по большому счету, любая новая работа состоит из отдельных элементов, которые уже делали раньше. Начальник отдела обязан держать эти элементы в голове и любую, даже новую работу по проектированию он моделирует с большой точностью. Я спросил, с какими требованиями по точности попадания делаются новые проекты. Оказалось, что если у руководителя проекта отклонение составит 10% и это повторится трижды, то он может быть уволен с работы. Вот, реальная жизнь, рядом с нами – «Боинг-Россия».

Мы начали хорошие пилотные проекты в этой области на «Гидропрессе», в нижегородском и московском «Атомэнергопроектах». 

– Вы уже подсчитывали, как внедрение бережливых технологий сказывается на финансовых результатах Росатома?

– Смотрите. Понятно, что сразу оценить результаты в финансовом выражении весьма соблазнительно. Тем не менее, согласно японской методологии, когда речь идет о производстве, ставить цели и оценивать итоги необходимо в физических параметрах. Так людям на площадке понятно, что именно нужно делать. Например, в концерне Toshiba, где мы недавно были, сократили время изготовления турбины в 1,5 раза, и как следствие, посчитали, насколько снизилась себестоимость этого агрегата.

Но если бы изначальной целью ставилось снижение себестоимости, людям на площадке было бы непонятно, что по физике конкретно надо делать. Поэтому необходимо бороться за сокращение времени протекания производственного процесса, уменьшая запасы в потоке, уменьшая потери, выравнивая поток, уменьшая брак, проводить балансировку загрузки операторов, стимулировать их, подавать предложения по улучшениям – иными словами, делать то, что можно измерить в физических параметрах. И уже как следствие будут улучшаться экономические показатели, снижаться затраты и себестоимость, и соответственно – повышаться прибыль. Но если для рабочего поставить целью рост прибыли или снижение себестоимости, он просто растеряется. 

– Готовятся ли какие-то отчетные цифры для вас, чтобы вы как руководитель могли видеть эффект от этой работы именно в цифрах, в рублях?

– Нет. Логично, когда генеральному директору, например, – не мне, кстати, как руководителю производственной системы, а генеральному директору завода – спускается план по снижению себестоимости продукции. Директор завода подключает производственную систему. При этом задача делится на две части – мы ищем резервы на производственной площадке, а директор смотрит, как можно добиться сокращения затрат непосредственно в производственном процессе. Например, улучшить энергоэффективность, снизить накладные расходы, обеспечить качественный инструментарий и так далее.

Мы сделали такое аналитическое исследование. На площадке через физику можно управлять до порядка 70-75% себестоимости продукции, а оставшиеся 25-30% надо искать вне площадки.

Однажды мы были на нашем заводе с консультантами, они увидели плакат: «Надо увеличить производительность труда на 27%». Удивились: «Вам, русским, наверное, это о чем-то говорит». Но такой лозунг действительно не имеет смысла в рамках философии бережливого производства. Есть смысл, когда написано: «На этом участке четырьмя операторами мы должны производить в смену не 13, а 18 изделий, это наша цель», – это каждому будет понятно.

Собственно, суть производственной системы – это самый обычный здравый смысл, когда все просто и для всех понятно.

 

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях