Портал "Управление производством" 0 комментариев

Виртуальный лин-тур от ЕВРАЗ НТМК: Как создать современную систему рацпредложений

Кто и как участвует в совершенствовании системы подачи и реализации рацпредложений? Какие результаты это дает?

Наш гид: Владимир Бальян, главный специалист Бюро изобретательской и патентной работы ОАО «ЕВРАЗ НТМК»

Истоки системы подачи и реализации рацпредложений

Рационализаторское движение на металлургических комбинатах, в том числе и на нашем, имеет глубокие корни и сложившиеся традиции. Фундамент систем подачи и реализации рационализаторских предложений заложен еще в Советском Союзе. В основе системы лежат типовые рекомендации ВОИР (Всесоюзного общества изобретателей и рационализаторов), разработанные еще в 70-90-х годах прошлого века:

  • Инструкция по определению экономической эффективности использования в черной металлургии новой техники, изобретений и рационализаторских предложений, Москва, 1979
  • Инструкция по определению размера вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения, не создающие экономии (утв. ГОСКОМИЗОБРЕТЕНИЙ СССР 15.01.1974)
  • «Закон об изобретениях в СССР» от 31 мая 1991 года
  • Патентный закон Российской Федерации, от 23 сентября 1992 года.

На ЕВРАЗ НТМК система подачи и реализации рационализаторских предложений действует более 75 лет. До появления в 2009 году специализированного портала процесс регистрации и внедрения рацпредложений осуществляли отдел ОРИП (отдел рационализаторской, изобретательской и патентной работы – центральный координирующий орган) и уполномоченные по ОРИП в подразделениях (около 120 чел.).

Основными задачами отдела были: классификация и ранжирование предложений (патенты, изобретения, полезные модели или рацпредложения), методологическое сопровождение системы, организация выплат авторского вознаграждения.

В функции ответственных по РИП в подразделениях входило: сопровождение процесса разработки и реализации предложения, а также расчета эффектов от реализации предложений.

Процесс состоял из двух основных этапов:

1 – регистрация предложения;

2 – выплата авторского вознаграждения по итогам 12 месяцев использования рацпредложения.

При этом регистрировались и оформлялись только внедренные предложения.

На протяжении длительного времени все процессы: подачи и регистрации предложения, согласования, схемы выплат, – оставались без изменения.

И с каждым днем нас все меньше устраивала существующая система, так как она уже была не способна обеспечить решение стратегических задач предприятия.

Основные проблемы:

  • низкая вовлеченность персонала в работу по подаче предложений, направленных на улучшения;
  • малое количество предложений и как следствие – малоэффективная работа по данному направлению.

Причины возникновения проблем:

  • сложное оформление предложений, требующее зачастую дополнительных навыков и знаний;
  • низкая заинтересованность руководителей подразделений в работоспособности данной системы;
  • отсутствие целей и системной работы по данному направлению;
  • отсутствие четкой методики определения фактического экономического эффекта;
  • устаревшая формула определения размера вознаграждения за использование простых предложений, не создающих экономии.

Использование в работе только бумажных носителей сильно затрудняло проведение аналитических анализов функционирования системы и, как следствие, не позволяло эффективно управлять процессами разработки и реализации предложений по улучшениям.

ИТ для решения проблем

На определенном этапе мы поняли, что в системе рацпредложений нам уже не обойтись без современных информационных технологий, так как они позволяют значительно упростить процессы регистрации и согласования рационализаторских предложений, а также более тщательно провести аналитические исследования и сбор статистики.

С целью мотивации работников предприятий на разработку и последующую реализацию операционных улучшений, в сентябре 2009 году на ЕВРАЗ НТМК был запущен проект «Система операционных улучшений (СОУ)». Данный проект шел при прямой поддержке и заинтересованности руководителей комбината и управляющей компании. Основными драйверами изменения были Начальник Технического управления и Директор по Информационным технологиям.

Основными задачами проекта являлись: создание системы поиска и реализации предложений операционных улучшение и выделение в отдельный блок процессов создания инновационных разработок (изобретения, полезные модели и патенты), защищенных частью 4 Гражданского Кодекса РФ.

В рамках данного проекта предусматривалось изменение схемы подачи, реализации и выплат авторского вознаграждения за предложения с экономическим эффектом.

Для координации процессов в рамках системы подачи предложений мы выделили трое специалистов, основными задачами которых были:

– отладка и координация процессов регистрации, рассмотрения и внедрения предложений по улучшением;

– регулярное обучение персонала по теме «Система постоянных улучшений»;

– составление аналитических отчетов по функционированию «Системы подачи предложений»;

– предоставление «Обратной связи» авторам и консультация работников.

С целью улучшения «обратной связи», а также для информирования работников комбината о результатах функционирования СОУ IT-службой комбината был разработан интернет портал «Банк идей» (рис. 1). Основным экспертом со стороны Технического управления (по описанию требований к порталу) выступил Начальник бюро технической экспертизы.

Портал «Системы подачи предложений»

Рис. 1. Портал «Системы подачи предложений»

В общей сложности на разработку портала ушло порядка 6 месяцев.

Портал разрабатывался с целью:

  • организации единой интегрированной системы операционных улучшений на основе современных IT технологий;
  • увеличения информационного охвата и функциональности системы операционных улучшений;
  • повышения прозрачности и оперативности учета предложений по улучшению процессов комбината;
  • сокращения сроков экспертной оценки предложений, систематизации экономической экспертизы, сокращения сроков принятия решений по внедрению мероприятий;
  • сокращения сроков изменения нормативной базы по расходу ресурсов, сокращения сроков бюджетного планирования с учетом поданных предложений;
  • применения и внедрения оптимальных бизнес-процессов;
  • повышения удобства пользователей в работе;
  • уменьшения затрат на обслуживание, сопровождение и развитие системы операционных улучшений.

Корректировки ИТ-решений

В декабре 2009 года портал был запущен в эксплуатацию.

Основными направлениями работы портала являлись:

  • сбор, регистрация и обработка предложений /проблем;
  • обсуждение предложений;
  • электронное согласование и утверждение предложений.

В Главное меню портала вошли такие, на наш взгляд, важные разделы, как:

  • Стол заказов
  • Банк идей
  • Мозговой штурм
  • Вопросы и предложения
  • Помощь
  • Документы

По результатам функционирования портала были выявлены замечания и сделаны выводы о необходимости его доработки.

Так, работники предприятия-рационализаторы практически не пользовались следующими разделами: «Мозговой штурм», «Стол заказов», «Вопросы и предложения». Также слабая активность была отмечена при оценке (выставлении рейтингов) предложений.

В результате портал использовался в основном как один из источников подачи предложений по операционным улучшениям наряду с такими инструментами, как электронная почта, бумажный бланк и т.д.

В «Банке идей» было зарегистрировано порядка 50% от общего числа поданных идей. Основными причинами тому послужили:

– не на всех рабочих местах имелась возможность доступа к «Банку идей»;

– невозможность отвлечения от основных обязанностей в виду непрерывности технологического процесса;

– недостаточный уровень освоения информационных систем (особенно у старшего поколения).

По этим причинам портал не отображал реальную картину по функционированию системы подачи предложений.

Так же мы сделали вывод, что для проведения аналитических анализов функционирования системы необходимо использование дополнительного программного обеспечения Excel, Access. Все это привело к идее организации нового портала, основанного на принципах единого офисного пространства (электронный офис «TeamRoom»).

Очередной шаг к улучшению

В феврале 2013 был инициирован IT проект «Создание единого офисного пространства «Система подачи предложений ЕВРАЗ НТМК». В качестве базовой специалистами была предложена платформа SharePoint. Данная платформа объединяет функции документооборота, глобального хранилища файлов с «умным» поиском, контроля исполнительской дисциплины, запуска рабочих процессов и бизнес-аналитики.

В рамках данной платформы также был организован удаленный доступ к корпоративной сети, в том числе и с мобильных устройств, более привычные интерфейсы досок обсуждения (форумов). Более того, тесная интеграция с офисными приложениями Microsoft увеличивает скорость исполнения процессов и позволяет привлечь большее число пользователей.

В данный момент портал проходит стадию отладки и тестирования и доступен ограниченному числу пользователей.

Рацпредложения в динамике

Отправной точкой старта проекта «Система подачи предложений» были показатели 2009 года: количество зарегистрированных предложений – 60 шт.; экономический эффект от внедрения предложений – порядка 10 млн руб.

Ниже приведена статистика (рис. 2, 3, 4).

Количество зарегистрированных предложений + % внедренных

Рис. 2. Количество зарегистрированных предложений + % внедренных

Распределение авторского состава по должностным уровням

Рис. 3. Распределение авторского состава по должностным уровням

Численный состав авторских групп

Рис. 4. Численный состав авторских групп

Опыт внедрения системы постоянных улучшений на ЕВРАЗ НТМК показал, что спектр предложений достаточно большой: от простых предложений до инвестиционных проектов. Соответственно, уровень проработки, привлекаемые ресурсы и сроки внедрения достаточно сильно отличаются.

Решение о целесообразности внедрения простых предложений принимается на уровне цеха. Как правило, данные предложения не требуют затрат и направлены на улучшение условий труда, устранение потерь и т.п.

Предложения с экономическим эффектом требуют более тщательной проработки и необходимости расчета самого экономического эффекта. Решение о целесообразности внедрения данных предложений принимает Производственный комитет по улучшениям под председательством Технического директора.

Способов подачи предложений существует несколько:

– ответственному лицу в подразделении;

– по электронной почте;

– через портал «Банк идей»;

– непосредственно координаторам.

В помощь работникам при оформлении заявок и отслеживании маршрута заявки существуют информационные стенды (рис. 5)

Информационные стенды

Рис. 5. Информационные стенды

Также разнообразны и способы информирования авторов предложений и освещение итогов:

– по телефону;

– по электронной почте;

– через портал «Банк идей»;

– освещение итогов функционирования системы в корпоративных СМИ;

– информационные стенды на проходных и в подразделениях.

На рисунках ниже приведена статистика по количеству зарегистрированных предложений (в год) на одного работника (рис. 6), отражен характер рацпредложений (рис. 7), показано соотношение между поданными и внедренными предложениями (рис. 8), а также соотношение реализованных предложений с экономическим эффектом и иным эффектом (рацпредложений) (рис. 9).

Количество зарегистрированных предложений на 1 автора

Рис. 6. Количество зарегистрированных предложений на 1 автора

Распределение (характер) рационализаторских предложений

Рис. 7. Распределение (характер) рационализаторских предложений

 Количество зарегистрированных предложений + % внедренных

Рис. 8. Количество зарегистрированных предложений + % внедренных

Соотношение реализованных предложений с экономическим эффектом и рацпредложений

Рис. 9. Соотношение реализованных предложений с экономическим эффектом и рацпредложений

Снижение количества предложений с экономическим эффектом связано с более тщательной и длительной проработкой предложений, а также с объективными трудностями расчета и подтверждения экономических эффектов.

Рост числа предложений с «иным положительным эффектом» (без экономического) связан с целенаправленным акцентом на данный тип предложений со стороны координаторов процесса (с целью вовлечения рабочих в процесс постоянных улучшений) и простой схемой согласования и утверждения (рис. 10).

Схема согласования и утверждения предложений

Рис. 10. Схема согласования и утверждения предложений

Мотивационная система

Ранее существовавшая система мотивации устанавливала размер вознаграждения за использование рационализаторского предложения, создающего экономию, в размере 7% от суммы экономического эффекта.

Верхний предел выплат за рационализаторское предложение ограничивался суммой в пять средних зарплат по комбинату.

В двухмесячный срок с начала использования предложения производилась выплата поощрительного вознаграждения в размере 500 рублей на весь коллектив авторов, которое учитывалось при окончательной выплате авторского вознаграждения после одного года использования.

Существующая система мотивации предусматривает:

  • за предложения с экономическим эффектом – авторам 5% от суммы фактического экономического эффекта, подразделениям – 2% (в сумме 7%).

Выплаты разделены на 2 этапа:

– авторы получают 75% авторского вознаграждения после утверждения предложения (с предварительного экономического эффекта) и 25% по итогам 12 месяцев реализации.

– подразделения получают от фактического экономического эффекта 25% по итогам 6 месяцев реализации и 75% по истечению 12 месяцев реализации.

  • За предложения, имеющие иной положительный эффект, кроме экономического:

– 5000 руб. (за улучшения технологии или несколько параметров);

– 3000 руб. (организационные улучшения);

– 1000 руб. (улучшение условий труда).

Выплаты производятся после подтверждения факта реализации.

Отмечу наиболее экономически выгодные предложения (см. таблицу).

Тема

Фактический ЭЭ,

млн руб.

Снижение закупа прокатной окалины за счет использования в собственном производстве окалины МНЛЗ и ПВО

Более 68

Уменьшение затрат на проведение промежуточных ремонтов сталеразливочных ковшей

Около 61

Изменение технологии раскисления и легирования стали марки 17Г2Ф-2 (A572V)

Около 41

Использование медьсодержащих отходов при выплавке стали (Утилизация электродвигателей при выплавке марок стали 09Г2Д, 09ГСД, 12Г2ФД)

Более 23

Использование высокоуглеродистого феррохрома взамен среднеуглеродистого при выплавке хром-содержащих марок стали в конвертерном цехе

Более 23

Получение дополнительного количества доменного присада

Около 18

 

Достигнутые результаты и выводы

За счет разграничения уровней предложений (рацпредложения и предложения с экономическим эффектом) упрощена схема подачи и рассмотрения рацпредложений (решение о внедрении рацпредложения принимается на уровне руководителя структурного подразделения без необходимости расчета предварительного экономического эффекта и проведения технической и экономической экспертиз).

Увеличен масштаб системы за счет рассмотрения любых предложений (с различным уровнем проработки).

Улучшена «обратная связь» с авторами как за счет способов подачи предложений, так и способов информирования о результатах рассмотрения.

Повышена эффективность труда сотрудников, обеспечивающих функционирование «Системы подачи предложений». В три раза снижено число работников, обслуживающих систему.

Суммарный экономический эффект от реализации предложений операционных улучшений за 4 года составил более 580 млн рублей.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Здесь больше организационных вопросв, чем в самой платформе. Можно взять за основу Фабрику идей у Ев... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Белоярская АЭС принимает группы студентов, они могут быть и старше 18 лет. Но в целом да, в настояще... Туризм на АЭС: не развлечение, но просвещение
Отличный пример цифровизации или "умной фабрики", коллеги! А можете поделиться платформой ... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”