О едином подходе в достижении целей бизнеса и о процессе непрерывных улучшений, как изменяется мышление людей и исключаются потери - в этом материале.
Автор: Александр Моисеев, Директор по развитию Производственной системы «Группы ГАЗ»
В одной из прошлых статей Проблемы на пути внедрения ПС Директор по развитию Производственной системы «Группы ГАЗ» Александр Моисеев поделился опытом внедрения TPS на ГАЗе (TPS - TOYOTA PRODUCTION SYSTEM).
Производственная система не ограничена только производством, как многие ошибочно думают. ПС пронизывает все направления деятельности компании. В ее основе лежит поиск потерь, их устранение с целью сокращения затрат и времени протекания процесса. А потери можно найти абсолютно везде. Некоторые из них можно устранить практически без затрат, а некоторые - нет, так как это обусловлено существующим уровнем развития технологии.
Существует стереотип или иллюзия, как говорит консультант по развитию ПС Тайчи Оно, что качество продукта обеспечивается контролем. Но это далеко от истины. Полное качество достигается только тогда, когда оно встроено в техпроцесс через правильную организацию рабочего места и построение стандартизированной работы, т.е. наилучшего способа выполнения операции. Это как раз и является ноу-хау «Группы ГАЗ». Наблюдение за выполнением операции позволяет увидеть потери, оценить их и впоследствии устранить.
Стандартизация осуществляется руками бригадиров, а бригадиры (у нас их не случайно называют лидерами) - ключевое звено в Производственной системе. Их отсутствие в организационной структуре ставит крест на всей работе по улучшениям.
Через внедрение ПС обеспечивается межфункциональное взаимодействие: в решение проблем вовлекаются специалисты разных служб.
Особенно важно привлечение конструкторского персонала, так как ошибка, заложенная на стадии проектирования, стоит для предприятия особенно дорого. Вовлечение конструкторов в процесс решения проблем позволит избежать дублирования существующих ошибок в наших перспективных продуктах.
Но бывает и так, что при обнаружении дефекта первое, что хочется сделать, - поменять конструкцию, материал или сменить поставщика. Это неправильно, прежде всего необходимо найти коренную причину возникновения дефекта, для чего надо проследовать на рабочее место и наблюдать за процессом, пока дефект не появится снова, а потом остановить процесс и понять, в чем была причина. Этот подход к решению проблем не единственный в мире, но именно его использует Тойота, так как именно он позволяет устранять проблемы наиболее дешевым и доступным способом.
Сегодня у нас есть еще одно магистральное направление - внедрение ПС у поставщиков. Это позволяет нам развивать наших поставщиков и является своеобразным механизмом сдерживания цен покупных комплектующих изделий через снижение издержек.
ВИКТОР КАДЫЛКИН, управляющий директор АЗ «Урал»:
На заводе все руководители подразделений, и я в том числе, не просто контролируют развитие ПС, а ведут свои личные проекты. Один из них - централизация складского хозяйства. Нам удалось оптимизировать логистические потоки, сократить количество неиспользуемых площадей, сэкономить на электроэнергии. Каждый вторник на заводе проводятся управляющие комитеты по Производственной системе, в ходе которых мы проверяем, как внедряются кайзены на конкретных участках. Например, в прессовом цехе стандартизировали рабочие места, внедрили электронный канбан. Итог: загрузка операторов выросла с 70 до 88 процентов, сократились потери времени на переналадку, добились экономии металла, убрали завалы НЗП - и людям стало удобнее работать. Экономический эффект на нашем предприятии в прошлом году составил 22 млн рублей. Но процесс улучшений не прекратился - цель по загрузке (95%) еще не достигнута, есть над чем поработать.
