10 вопросов о Производственной системе НЛМК

Группа НЛМК признана самой эффективной сталелитейной компанией мира. Ключом к мировому успеху стала реализация комплекса программ повышения операционной эффективности в рамках Производственной системы НЛМК. О том, что было сделано и что еще предстоит, – начальник управления развития Производственной системы НЛМК Екатерина Елетина.

Благодарим редакцию журнала "Компания НЛМК" за предоставление данного материала.

1. Когда и с чего началось внедрение Производственной системы на липецкой площадке?

Работа в этом направлении была начата еще в 2009 году. Внедрение новых подходов осуществлялось с производственной сферы – оттуда, где создается основная добавленная стоимость и где скрыты самые большие резервы. Начинали с улучшения качества, стабилизации технологии, повышения надежности оборудования. Затем, по мере развития системы, расширялась область распространения, трансформировалось сознание персонала предприятий, новые подходы становились для людей «нашим методом работы». В настоящее время Производственная система НЛМК охватывает ключевые предприятия Группы: НЛМК, ВИЗ-Сталь, Стойленский ГОК, «Алтай-Кокс», НСММЗ, НЛМК-Калуга. Активное участие в применении новых подходов принимает NLMK Pennsylvania.

2. Какие задачи стоят перед вами в этом году?

В текущем году основными задачами Производственной системы НЛМК являются горизонтальное и вертикальное распространение знаний (обучение персонала различного уровня компетенций) и их закрепление, а также автономное функционирование инструментов Производственной системы.

Продолжается обучение новым принципам и инструментам как с привлечением внешних консультантов, так и подготовленными «внутренними тренерами» предприятия. В целом на текущий момент, с учетом обучения внутренними тренерами, обучено более 10 тыс. сотрудников Группы НЛМК.

Что касается закрепления новых подходов, мы стремимся к тому, чтобы система была саморегулирующейся, не требовала «ручного управления». Это обеспечит ее устойчивость в будущем. В прошлом году с этой целью в подразделениях были созданы отделы повышения эффективности производства, подчиненные директорам по направлениям. В отделы были отобраны наиболее инициативные сотрудники из цехов и производств, которые стали проводниками новых подходов, движущей силой изменений.

В этом году осуществляется полная диагностика функционирования Производственной системы путем проведения аудитов в аглодоменном, сталеплавильном и прокатном производствах. В ходе аудитов выявлены основные проблемные места и дальнейшее развитие системы.

3. Насколько эффективны инструменты Производственной системы?

Если подвести промежуточные итоги использования инструментов Производственной системы НЛМК, в настоящее время реализуется более 130 проектов А3, направленных на достижение целевых уровней по простоям оборудования, несоответствующей продукции, расходу материалов, энергоносителей. Более 60% реализуемых проектов достигли своих целевых уровней на июль 2014 года. Лидирующих показателей в части эффективности проектов достигают сталеплавильное и ремонтное производство – более 75%. Эффект снижения затрат от реализации комплекса программ повышения операционной эффективности, основанных на внедрении производственной системы НЛМК на всех площадках Группы, составил за 2013 год 235 млн долл. к уровню 2012 года, во II квартале текущего года – 63 млн долл. к уровню 2013-го.

4. Какие из инструментов развиваются наиболее активно?

 Активно развивается направление картирования ремонтов и технологических операций. В июле по итогам картирований разработан ряд мероприятий, позволяющих оптимизировать длительность технологических операций и плановых ремонтов без ухудшения качества на 10–20%. Тем самым высвобождается дополнительное время для производства металлопродукции.

Развивается направление по активизации производственного персонала. Так, в производстве холодного проката на участке полимерных покрытий благодаря повышенному вниманию руководства подразделения, информированию персонала о существующих проблемах и методологической поддержке отделов повышения эффективности прокатного производства в июле персоналом рабочих профессий было разработано 10 инициатив – предложений, направленных на улучшение качества продукции, обеспечение стабильной работы оборудования, сокращение расхода сырья и материалов.

Важно отметить распространение Производственной системы НЛМК не только на основные производства, но и на функциональные направления предприятия, такие как логистика, энергоэффективность, ОТиПБ. Например, дирекцией по операционной эффективности и службами логистики совместно реализуется проект по оптимизации длительности нахождения подвижного железнодорожного состава на территории НЛМК. Цель проекта – сокращение объемов незавершенного производства. По предварительной оценке, резервы по сокращению длительности перевозок готовой продукции внутри НЛМК составляют до 30%.

5. На какие идеи и принципы бережливого производства в первую очередь нацелен НЛМК?

Сначала все-таки хочу уточнить, что Производственная система НЛМК не копирует какую-либо из существующих производственных систем, будь то LEAN, 6 Sigma или что-то другое. Мы выбираем принципы и инструменты ведущих предприятий мира, наиболее подходящие для решения конкретных задач в той или иной ситуации, и адаптируем к условиям Группы компаний. Что касается принципов Производственной системы, схожих с философией LEAN, это, безусловно, прозрачность и объективность используемой информации, непрерывность улучшений, последовательное выявление и устранение всех видов потерь и, главное, вовлечение персонала всех уровней и направлений деятельности в совместное решение проблем.

6. Трудно ли продвигать японскую систему на российском предприятии? Все-таки можно наткнуться на непонимание.

Мы внедряем не японскую систему, а ее принципы, адаптированные к работе на нашем предприятии. Регулярно получая обратную связь из цехов, мы, конечно, знаем, что некое непонимание есть. Ведь в любом коллективе всегда найдутся оптимисты, верящие в успех перемен, и пессимисты, готовые обвинить в неудачах некий «русский менталитет». Но с опытом успешных проектов у людей постепенно меняется отношение, появляется вера в эффективность наших методов и стремление к совершенствованию.

7. Один из главных принципов японской системы – непрерывное плановое улучшение малыми шагами. Чем, на ваш взгляд, это лучше глобальных и резких изменений? Можете привести пример, в работе какой службы НЛМК это стало бы наиболее ощутимо в плане эффективности?

Нельзя однозначно сказать, что лучше: революционные изменения с быстрым получением эффекта или эволюционные со стабильным эффектом в долгосрочной перспективе. Все зависит от конкретных целей. Однако, на мой взгляд, резкие изменения могут вызвать непонимание и отторжение у людей. Производственная система медленно, но верно меняет психологию людей и делает процесс непрерывного совершенствования «формулой жизни».

8. Некоторые специалисты считают, что форма подачи инициатив напоминает старую добрую систему новаторства на промышленных предприятиях в советское время. Так ли это?

Да, эта процедура действительно напоминает советскую систему новаторства. Однако наш вариант подачи инициатив более простой в плане оформления и более быстрый в плане поощрения. Каждый работник, имея идею для улучшения, может заполнить одностраничный бланк в комнате сменно-встречных собраний и подать его на рассмотрение технического совета подразделения. Если совет одобрит инициативу, то вознаграждение до 2 тыс. руб. можно получить сразу – только за подачу предложения. Если впоследствии мероприятие даст положительный эффект, то работник получит дополнительное вознаграждение около 10 тыс. руб.

9. Считается, что, для того чтобы система распространилась на все производство, нужно 5–6 лет. Оправдает ли это себя в нынешних условиях, когда условия рынка меняются каждый квартал?

Коренная перестройка может быть и быстрой, если мы отдаем приоритет таким инструментам Производственной системы, как А3, картирование, внедрение новых материалов. Для получения стабильного эффекта каждое новое изменение должно стать «образом мыслей» и «методом работы». 5–6 лет и даже более – это нормальный срок для формирования «новых привычек» и встраивания новой философии в производство.

10. Определенный эффект достигнут, но его нужно не только сохранить, но и развить дальше. Что еще предстоит сделать для работы системы?

На 2015 год запланирован дальнейший трансфер принципов и инструментов Производственной системы во все основные процессы предприятий Группы, определение внутри каждого основного направления деятельности функционала по повышению эффективности, адаптация инструментов повышения эффективности к специфике направлений. Будет продолжена дальнейшая координация Производственной системы с процессом бюджетирования.

Что касается долгосрочной перспективы, наша главная цель, безусловно, – сделать предприятие по-настоящему эффективным: чтобы были довольны клиенты, акционеры и сотрудники предприятия.

Интервью: Наталия Свириденко, Яна Ларина