Держать баланс: Итоги развития Производственной системы НЛМК-Калуга

Баланс между интересами бизнеса и персонала – главная цель проекта развития Производственной системы НЛМК. О том, чего удалось достичь на НЛМК-Калуга и что теперь ждать Аглодоменному производству и Стойленскому ГОКу  Татьяна Аверченкова, вице-президент по операционной эффективности. 

13 ноября 2017

Татьяна Аверченкова, вице-президент по операционной эффективности

Татьяна Аверченкова, вице-президент по операционной эффективности

Благодарим редакцию журнала "Компания НЛМК" за предоставление данного материала.

«Калуга – это успех?» или «Калуга - это успех!»

Обычно в таких категориях рассуждают, оценивая любой проект. Наш проект на НЛМК Калуга не исключение. Год назад там стартовала первая волна нового этапа развития Производственной системы, и, сегодня возможно хотелось бы уже поставить на проекте штамп «Успех» и пойти дальше. Я не сторонник громких заявлений в разгар работы. Во-первых, с уходом команды проекта Производственная система на НЛМК Калуга не закончилась и продолжает развиваться. Во-вторых, сам проект живой, и он активно развивается на площадках Аголодоменного производства НЛМК и Стойленском ГОКе. Калуга – это старт. Успешный старт – вот наиболее точное определение.

Что у нас есть в активе на старте: хорошие цифры целевых показателей, осязаемый экономический эффект, отработанные методики развития ПС, которые теперь можно масштабировать и применять и, конечно, люди. Команда Проекта – это, пожалуй, главный актив нашего успешного старта. Именно их опыт – это та самая база, на которой будут строиться следующие этапы развития нашей ПС.

Тем более, что на второй волне у нас уже 2 предприятия и при этом совершенно другой производственной формации: большие расстояния, большие коллективы, давние рабочие традиции, династии. Легендарные предприятия начала металлургического цикла – Аглодоменное производство НЛМК и Стойленский горнообогатительный комбинат.

Но оценка всё-таки будет. Не самого проекта, а методик, которые мы отработали с командой проекта. В цифрах.

Итоги развития Производственной системы на НЛМК-Калуга (за полгода работы проекта):

  • 400 – количество инициатив поданных сотрудниками, более 50% - подано рабочим персоналом (на старте проекта было 163 инициативы и только 11% от рабочих);
  • 1250 – прогнозируемое количество инициатив к декабрю 2017 года (рост почти в 8 раз);
  • 600 млн руб. – прогнозируемый годовой экономический эффект при минимальных рисках недостижения целей за счет стабильного потока мелких мероприятий по улучшению.

 «Чьи бойцы?»

В команде на второй волне проекта уже 120 человек. Все свои. В основном, линейные руководители с производства: мастера, специалисты, начальники участков. Это люди, которые реально работают в команде, придумывают и реализуют те самые новые методы и подходы, которые дают нам нашу эффективность. На Калуге мы начинали с 30 человек. Новичков обучаем по принципу «учимся у себя». Откуда берём новых? Участники команды приглашают из своих базовых коллективов. Как говорится, «буйных», видно сразу. 

Намеренно не называю ни руководителей направлений, ни лидеров. Потому что по-настоящему #мыоднакоманда. Мы развиваем навык вовлеченности в коллективах, при этом и сами вовлечены по максимуму. Всё это помогло команде проекта создать собственную действующую Производственную систему – на основе своего опыта и теоретических знаний. 

Стратегическая тайна

Все производственные системы работают по одинаковому принципу. Различие – в цели, которую вы хотите достичь с ее помощью. Технический Грааль нашей Производственной системы – это большой поток постоянных мелких улучшений. Много-много «однорублёвых» инициатив дают стабильный эффект потока без риска недостижения цели.

Также, как правило, все инструменты ПС известны: 6С, 5 почему, А3, картирование… Только сам по себе инструмент ничего не даёт. Просто так внедрять его бесполезно. Более того, он может начать мешать рабочим в сложившейся системе, без понимания ключевого момента – зачем все это нужно. Только изменение понимания, культурная трансформация приводит к изменению поведения. В конечном итоге, искреннее стремление сотрудника к ежедневным улучшениям, желание подавать полезные инициативы должны сами подвигнуть его к использованию тех или иных эффективных практик.

Ключевая деталь – формирование этого желания. Этот процесс уникальный, и в каждом коллективе работает только своя методика. То есть, без людей Тойоты Производственную систему Тойоты не применить, без сотрудников НЛМК - ПС НЛМК не работает. Вот в этом и есть «секрет фирмы».

Наша концепция эффективности: эффективное оборудование - эффективные процессы - эффективные люди. И в этой цепочке самое сложное и самое важное– это эффективные люди. Можно купить любое оборудование и написать регламент по любому процессу. Но при этом насколько в реальности эффективными будут процессы и оборудование определяют люди, которые с ними работают. Разумеется, компания также вкладывает деньги в реконструкцию, проводит замену оборудования с большой капиталоемкостью. Но реальность сегодняшнего металлургического рынка такова, что «железо» не даёт долгосрочных конкурентных преимуществ. Эффективные технологии и агрегаты, появившись у одного производителя, очень быстро распространяются по отрасли.

Эффективные люди, по сути, делают эффективным оборудование, делают эффективными процессы. И эту опцию на рынке не купишь. Её можно только развить в своем коллективе. 

Человек заводу друг

По каким законам происходит эта культурная трансформация? - Мы меняем отношения людей к «заводу», а «завода» - к людям.

Всё просто: «завод» должен повернуться лицом к человеку и смотреть на сотрудника не как на рабочую единицу, а как на Человека. Новый этап развития нашей Производственной системы начался с понимания, что система «Человек – Завод» – это не дорога с односторонним движением. Компания также должна работать на эффективность людей. Да, это первое, что люди хотят получить для себя  – лучшие бытовые условия, обновления сменно-встречных комнат. У нас на досках визуализации вначале были сплошь бытовые проблемы. И мы начали решение больших производственных задач с того, что покупали людям микроволновки, резиновые коврики… Поначалу казалось, что это никогда не закончится и потребует каких-то огромных вложений… миллиарды…

Однако бытовую часть в основном решили за 1.5 месяца и за 3.5 млн. руб. Да. За 9 месяцев проекта на Калуге на эти нужды потратили 3.5 млн. В масштабе первого эффекта - 400 млн. – это меньше 1 %. Причём, как видите, к заработной плате, прямому материальному стимулированию, это не имеет непосредственного отношения.

Это было наше первое неожиданное открытие. 

Слушать и слышать

Перед стартом проекта опросы персонала показали неожиданное. Оказалось, люди мотивируются не только размером оплаты труда. Для многих базовая мотивация – это понимание, куда движется компания, и ощущение себя полезным в этом движении и причастным к большому процессу. Это и есть то самое признание своей компетенции, нужности. В ответ на это люди готовы проявить вовлечённость и отдачу.

Это было наше второе открытие.

Часто руководители считают, что только деньги мотивируют людей, и персонал глубоко не вовлекается в процесс изменений только потому, что «за это не платят». Конечно, совсем без денег никто не работает, но и денежная мотивация имеет свои пределы. Вернее, так - это работает совсем недолго, пока есть первая эйфория от введения новых выплат или премий. Потом всё возвращается к исходному состоянию.

А, наверное, самое важное открытие было в том, что люди хотят, чтоб их… слышали. Ключевой барьер кроется в том, что люди считают, что никому их идеи не нужны и «ничего не изменится». У конкретного рабочего на конкретном агрегате может быть большое количество хороших полезных идей, но он молчит. Потому что верит в типовой сценарий: руководство послушает, но «не услышит» или отреагирует негативно. Наша задача сейчас предложить ему другой типовой сценарий: «говори, мы тебя слушаем, твоё мнение важно, твое предложение ценно». 

Какими мы увидим компанию и сотрудников через 3-5 лет?

Говоря о перспективах, которые открывает Производственной системы НЛМК, надо рассматривать не только экономический эффект и прибыль. Такой результат, конечно, будет и очень важен. Но сверхзадача и ответ на главный вопрос: «Зачем нам ПС?» - этот проект даёт возможность работать в команде, он её создаёт. Из разрозненных единиц персонала делает единомышленников. Даёт азарт от участия, от работы, то есть ту самую так нужную всем вовлеченность – когда человек открыт к диалогу, готов развивать себя и компанию, знает свои цели и ответственно относится к их выполнению.

Через 3 -5 лет развития Производственной системы мы увидим очертания новой по сути компании: коллектив единомышленников, коллектив, с готовностью и желанием решающий любые задачи, которые сам перед собой ставит. Это новый уровень развития, новая категория личной ответственности за результат, личного успеха и достижений. 

МНЕНИЯ

Сергей Напольских, генеральный директор Стойленского ГОКа: «Цель проекта – развить у сотрудников искреннее желание ежедневных и полезных изменений. Пусть небольших, но регулярных и многочисленных. Этот поток инициатив будет непрерывно повышать эффективность всего предприятия, давая каждому работнику стабильную уверенность в своём завтра. А чтобы рабочие вовлеклись в процесс изменений, нужно, чтобы сначала включились сами руководители: от мастера до директора. Поэтому сейчас на производствах реализуется новая ролевая модель руководителя – «всё зависит от нас». Главный принцип этой модели – быть примером. Надо дать людям почувствовать открытость, контактность, конструктивность, информирование. Если каждый из нас станет проводником этого принципа, люди перестанут бояться «начальства», появится взаимопонимание и конструктивный диалог».

Сергей Шаляев, генеральный директор НЛМК-Калуга: «Новый стандарт работы руководителя улучшил коммуникацию между подразделениями, установил более доверительные отношения между подчиненными и руководителями. Своевременная и регулярная обратная связь позволяет оперативно решать возникающие проблемы и спорные моменты. Руководители начали больше прислушиваться к мнению персонала, обсуждают и принимают совместные решения. Регулярно в рамках линейных обходов и бесед по эффективности в диалоге с сотрудниками определяют направления развития предприятия и подразделений, цели и пути их достижения. Сотрудники свободно общаются с руководством. В итоге - взаимная заинтересованность в изменениях.

Кроме того, руководители используют и достаточно сложный инструмент - наставничество. Это позволяет развивать компетенции сотрудников для работы в единой команде. Проблемы, которые раньше часто замалчивали, теперь поднимаются на поверхность для решения на своем уровне или, если ресурсы отсутствуют, на уровень выше. 

Это, безусловно, мотивирует весь коллектив на участие в процессе полезных изменений».

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях