Градообразующее предприятие, ведущее социально-ориентированный бизнес, не может позволить себе «разруху в головах». Ведь это явный признак развала производства. Как не «пустить поезд под откос», придав ускорение нововведениям в управлении, нам рассказал Евгений Нестеров, заместитель генерального директора – начальник управления по развитию производственной системы ОАО «ШААЗ».
– Евгений, многие предприятия развивают свои производственные системы (ПС) в целях лидерства по критерию «цена-качество». Что вас мотивировало на создание ПС, основанной на внедрении современных принципов организации производства?
– Год от года конкуренция на рынке продукции ОАО «ШААЗ» усиливается, и критерий «цена-качество» является основным для наших потребителей при выборе поставщика. Поэтому, имея естественное желание зарабатывать прибыль, а не биться за последнюю копейку в бесконечной ценовой войне, мы ищем внутренние резервы для повышения качества и снижения себестоимости нашей продукции.
– Производственной системе ШААЗа всего три с небольшим года, а вы уже активно делитесь опытом, принимаете у себя делегации коллег-руководителей. И, надо отметить, вашими результатами они впечатлены. Чем так удивляете коллег? Что им демонстрируете и на каких участках?
– Как говорят наши коллеги в ОАО «КАМАЗ», «делись открыто, перенимай гордо!». Мы тоже придерживаемся этого принципа. Стараемся учиться у более «продвинутых» коллег и делиться своим опытом. Таким способом можно добиться успеха значительно быстрее. В самом начале пути мы обратились за консультацией на «Курганский автобусный завод», и нам помогли: научили, подсказали, каким путем двигаться, за что им большое спасибо. И когда сейчас к нам кто-то приезжает, мы также открыто демонстрируем свои скромные достижения в области организации рабочих мест, внедрения системы «точно вовремя», системы обслуживания оборудования.
– А какие вопросы задают вам чаще всего во время экскурсий? От каких ошибок вы предостерегаете коллег?
– Вопросы задают разные. Чаще всего все сводится к рассуждениям о применении конкретных инструментов. Всех без исключения интересует экономический эффект. А самая главная ошибка, о которой предупреждает любая книга по бережливому производству, и подтвердит любой практикующий специалист в этой области – это отсутствие должного внимания к этой деятельности со стороны высшего руководства. Это когда директор предприятия занимается внедрением улучшений от случая к случаю или поручает эту работу какому-нибудь ответственному сотруднику. Тогда вся работа изначально обречена, можно даже не пробовать и не начинать. У нас в этом плане все хорошо: генеральный директор лично участвует в мероприятиях, связанных с развитием производственной системы, проводит совещания, ставит цели, участвует в обучении вместе со всеми руководителями предприятия.
– Ваши люди не просто вовлечены в процесс преобразований – они всерьез увлечены всем, что делают, причем без кнута, без принуждения. Многим компаниям приходится лишь мечтать об этом. Как вам удалось быстро добиться такой приверженности и, главное, обеспечить надежность совершенствованию?
– Ну, на самом деле не все так радужно. У нас много производственных подразделений. В тех из них, где руководители реально управляют процессом и имеют авторитет в коллективе, что равно нормальным человеческим отношениям между начальниками и подчиненными, четкому распределению ответственности, грамотному целеполаганию, справедливому вознаграждению за труд, – там и находятся время и возможности заниматься улучшениями.
В ходе обучения и общения люди видят, что мы не пришли навязать на их голову очередную «бредовую идею», а реально улучшаем их работу и помогаем безопаснее и эффективнее организовать производственные процессы. Когда возникает доверие, тогда появляется то, что мы называем вовлеченностью. И еще: нужно отвечать за свои слова, если обманул один раз, доверие вернуть очень сложно.
– А какие противоречия возникали между руководством и сотрудниками? Приходилось ли прибегать к компромиссу?
– Противоречия обычно возникают с руководителями. Чем дальше руководитель от производственной площадки, тем более глубокие противоречия могут возникнуть. Слово «компромисс» предполагает взаимные уступки. Со временем такие уступки могут увести с правильного пути и вообще извратить хорошие идеи до неузнаваемости, а страдать придется рабочему. Необходимо показать сомневающимся лучший опыт, дать в руки неоспоримые доказательства и в итоге сделать так, чтобы человек поверил. Как говорил герой Леонардо Дикаприо в фильме «Начало», «осознанная идея живуча и крайне заразна».
– Подойдем ближе к сути ПС. Стратегически производственная система ОАО «ШААЗ» обозначена как система организации и управления производством, позволяющая изготавливать продукцию в точном соответствии с требованиями потребителей при отсутствии потерь. Хочется сразу присвоить «Знак качества» вашей системе. А где и какие потери вы обнаружили? Насколько сократили их за три года существования ПС?
– В любом производственном процессе можно найти достаточное количество потерь. Для нас их поиск и устранение – повседневная деятельность. Я приведу два примера. Одним из шагов во время реализации первого пилотного проекта было исключение из технологического цикла транспортного конвейера (Прим. ред. – см. фото 4). Его полностью демонтировали. Принять такое решение было не просто: имелись сторонники и ярые противники, но в итоге удалось значительно сэкономить производственные площади, электроэнергию, расходы по обслуживанию, время транспортировки на следующие операции сократилось в разы, снизилась «незавершенка», людям стало удобней работать. И второй пример: наладчик во время наладки одного штампа сходил за инструментом 4 раза. На первый взгляд это мелочь, но если посчитать в масштабах завода, цифры получаются существенные.
– Какие этапы проекта по внедрению ПС уже пройдены? Каковы их результаты в плане выявления и решения существующих проблем?
– В период с 2008 по 2011 годы мы вели работу по внедрению отдельных инструментов на различных пилотных площадках: производство теплообменников по технологии «Купробрейз»; производство теплообменников по технологии «Ноколок»; участок по производству теплообменников «Гидроник»; станкоремонтное производственное объединение; прессовое производство.
При применении инструментов Производственной системы в перечисленных подразделениях удалось добиться значительного повышения показателей эффективности: увеличение производительности труда составило в среднем от 15 до 20 процентов, запасы незавершенного производства сократились на 30-40 процентов.
Полученные на пилотных участках результаты позволяют сделать вывод о необходимости дальнейшего развития ПС во всех подразделениях предприятия на системной основе.
– Расскажите подробнее о внедренных инструментах, благодаря которым были обнаружены и устранены потери. Как практически выглядит работа этих инструментов? Может быть, есть какие-то особенности, свойственные именно вашему предприятию?
– Самый яркий пример можно привести с вытягивающей системой и организацией рабочих мест. До внедрения этих инструментов каждый рабочий в течение смены несколько раз ходил по цеху и искал детали. Это занимало как минимум треть рабочего времени. Было два варианта: либо таскать вручную, либо найти подъемник и привезти к рабочему месту несколько больших тар с деталями.
В процессе внедрения вытягивающей системы появились транспортные рабочие, специальная легкая тара на колесах, четко обозначенные места для хранения этой тары и информационная система, регулирующая движение деталей внутри цеха и заказ внешним поставщикам. И если раньше рабочий успевал собирать только 20 изделий в смену, то теперь он может собирать 25-30.
– А что представляет собой процедура аудита соблюдения требований ПС и как выглядит карта оценки функционирования ПС? Какие параметры вы контролируете?
– С определенной периодичностью в подразделениях, где мы вели работы по внедрению Производственной системы, проводится аудит. В ходе аудита мы оцениваем работу линейных руководителей – мастеров и начальников смен. В карте оценки существует 15 контролируемых параметров по 5 инструментам. Каждый параметр оценивается по 4-х балльной шкале. В результате определяется уровень соответствия требованиям производственной системы в процентах. Полученный процент влияет на распределение стимулирующих надбавок к заработной плате. Также в этом бланке перечисляются замечания, выявленные в ходе проверки, по которым руководство цеха разрабатывает мероприятия.
– Как у вас организован процесс обучения сотрудников принципам бережливого производства?
– Мы перепробовали много различных форм и методов обучения. Сейчас, в основном, организуем недельные практикумы для рабочих одного производственного участка. Кратко знакомим с теорией, а большую часть времени посвящаем практическим занятиям.
Фотофакт создания новой ПС на основе бережливого производства.
Производство теплообменников по технологии «CuproBraze»
Было 1. Участок сборки остовов радиаторов до изменений: рабочие места не организованы, на участке беспорядок, детали доставляются в универсальной таре, значительные запасы НЗП.
Стало 1 . Рабочие места организованы, для каждой детали своя тара, которая перемещается вручную.
Стало 1_1. Возле каждого рабочего места информационные стенды, на которых содержится вся необходимая техдокументация.
Было 2. Большой запас деталей у рабочего места сварщика. Тара крупногабаритная, перемещается только подъемником, визуализация отсутствует, детали необходимо искать, сварщик постоянно ходит за нужными деталями.
Стало 2. Детали в компактном стеллаже, каждая ячейка подписана, ходить никуда не нужно – протянул руку и взял нужную деталь.
Было 3. Не организовано место хранения деталей и приспособлений на участке сборки. Проход загроможден.
Стало 3. Организовано место хранения охлаждающей трубки, на каждой тележке нанесен стандарт размещения деталей в таре, детали идентифицированы.
Было 4. Транспортный конвейер (о нем идет речь в интервью).
Стало 4. Конвейер убрали. Для перевозки собранных остовов на следующую операцию используются тележки (на фото это зеленая тележка с дугами).
Подготовила Ольга Лазарева
